Внутренняя среда организации и ее влияние на развитие организации

 

2.2 Анализ факторов внутренней среды ООО «Лига»

Миссия ООО «Лига» - выработка определенных стратегий на различных стадиях производства. Стратегия, которой сейчас придерживается организация – это стратегия центрированной диверсификации. Она базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства нового продукта.

Цель  - выпуск качественной продукции, увеличение прибыльности путем снижения затрат и расширение рынков сбыта на 30% в течение трех лет по отношению к базовому (2012)году.

Организационная структура  ООО «Лига» представлена в Приложении1.

Проанализируем данную организационную  структуру. Верхний уровень управления в ООО Фирма «Лига» представлен генеральным директором, в подчинении которого находятся заместитель по производственной части, заместитель по административным вопросам, два менеджера по закупкам, менеджер по работе с клиентами, бухгалтерия, секретарь, начальник охраны труда и служба безопасности. Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений [1,2]. В его обязанности входит общее руководство основным производством и вспомогательными подразделениями для обеспечения непрерывного технологического цикла, общий контроль за работой предприятия, контроль приемки, хранения, переработки и списания сырья и вспомогательных материалов.

Рассмотрим цели функциональных подразделений  ООО «Лига».

Элеватор – целью данного функционального подразделения является поддержания технического состояния элеватора, а также обеспечить эффективную эксплуатацию элеватора, увеличить площадь данного сооружения на 5% в течение пяти лет  .

Цех прессования – поддержание технического состояния цеха, эффективную эксплуатацию, а также внедрение нового прессоборудования на 10% в течение 5лет

Цех рафинации – автоматизировать линию рафинации подсолнечного  масла на 50% в течение 3лет.

Лаборатория – увеличить объем  изучения нового вида сырья нат15% в  течение 3лет.

Цех разлива – увеличении площади разливного цеха на 15% и усовершенствование по розливу масла в течение 3лет.

Отдел кадров – повысить обеспечение предприятия высококвалифицированными работниками на 5% в течение 3лет.

Инженерно-технический отдел –  увеличить ремонт и техническое  обслуживание техники, сооружений.

Строительное подразделение –  обеспечить увеличение площади элеватора  и разливного цеха ан ближайшие три  года.

Таким образом, данная компания имеет  линейно-функциональную  структуру. Основу   линейно-функциональной   структуры   составляет   так называемый  «шахтный»  принцип  построения  и  специализации управленческого    процесса    по  функциональным подсистемам организации (планирование, производство,  исследования  и разработки,   финансы и пр.). По каждой из  них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты  работы  каждой  службы    аппарата    управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным,   так как считается,   что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Основной задачей ООО «Лига» является наиболее полное обеспечение  спроса населения высококачественной продукции.

Категории задач:

• работа с людьми (отдел кадров, отдел по охране труда, отдел по работе с клиентами);
• работа с предметами (цех прессования, цех рафинации, цех разлива);
• работа с информацией (бухгалтерия, лаборатория).

Так же рассмотрим классификацию технологий:

1. по Вудворду

• непрерывное производство. Обоснованно тем, что продолжительность каждой операции, по изготовлению масла, равна такту совершения операций по переработке семян и их отжиму, а также рафинированию масла.

2. по Томпсону

• многозвенные технологии. Данный вид технологий актуален для данного типа производства так, как производство масло происходит в несколько этапов (переработка семян, отжим, экстрагирование, рафинация, разлив подсолнечного масла),

Итак, организационная структура ООО «Лига» является линейно-функциональной, цели и задачи определены на основе стратегий данного предприятия, технологии выбраны в соответствии с производственным циклом предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАва 3. Влияниие факторов внутрене й среды ооо «лига» на организацию деятельности

 

Проведя исследования ООО»Лига» по основным срезам, необходимо выявить сильные и слабые стороны предприятия. Метод, который используется для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон предприятия в зависимости от поставленных задач и может быть методически простым и сложным. Для целей стратегического планирования в обследовании рекомендуется включит 5 функциональных зон: маркетинг, финансы (бухучет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

Маркетинг:

• предприятие ООО «Лига» находится в Краснодарском крае, Абинский район, поселок Ахтырский, ул.Шоссейная, д.7. предприятие занимается реализацией масложировой продукции, пользующимися постоянным спросом;
• данное предприятие является поставщиком компаний:

ООО «Юнилевер Русь» ООО «Марс», ООО «Ист Болт Рус» (завод Макдоналдс), ООО «Келлогг Рус»;

Российские компании: ООО  Компания «СКИТ»ООО «Анаком», а также обеспечивает поставку продукции в более 40 регионов России, а также в другие страны: Афганистан, Монголия, Грузия, Армения, Белоруссия, Казахстан, Киргизия,  Таджикистан, Туркменистан, Узбекистан.

Финансы:

• предприятие обладает 1200 гектаров, что способствует уменьшению издержек;
• предприятие получает доход от реализации масложировой продукции

Персонал:

• более 50% рабочих обладает высшим образованием;
• все члены коллектива старше 35 лет, что является наиболее продуктивным возрастом для работников;
• разница в возрасте и в образовании е мешает совместной работе.

Организационная культура и  имидж организации:

• в коллективе существуют свои традиции, обычаи и совместные праздники;
• сотрудники вместе празднуют дни рождения, 8 марта, Новый год и другие;

Далее рассмотрим слабые стороны  предприятия. Для целей стратегического  планирования воспользуемся также 5 функциональными зонами:

Маркетинг:

• слабая рекламная компания;

Финансы:

• большие расходы на приобретение новой техники;
• большие издержки на приобретение электроэнергии;

Производство:

• Доля рынка данного предприятия составляет 5,7% по сравнению с долей рынка конкурентов. Данное сравнение представлено на рис. 7.       

 

Рис. 7 Основные бренды фасованного подсолнечного  масла в РФ, доли рынка в натуральном  выражении, 2012

 

 

 

Персонал:

• устаревшая система оценки результатов труда персонала;
• отсутствие системы продвижения по должности.

Организация:

• зависимость от покупателей;
• отсутствие отделов, занимающихся инновационной деятельностью.

В результате проведённого исследования можно сделать ряд выводов:

• ООО «Лига» является предприятием, использующим стратегию интегрированного роста.

Силы и возможности:

1. Предприятие ООО «Лига» занимает большой удельный вес на рынке России (в более 40 регионов РФ), а также на международном рынке;

2. Возможность производить продукцию  на уровне мировых стандартов  качества;

3. Известность и надежность предприятия  подкрепляется экономическим ростом  и увеличением деловой активности;

4. Продукция завода хорошо известна  как российским потребителям, так и зарубежным;

5. Выгодное географическое расположение  даёт возможность успешно проводить  экспортно-импортные операции :

6. Большой ассортимент продукции  и высокий объем её выпуска.

Слабости и возможности

1. Высокая энергоемкость производства;

2. Большая доля конкурентов на данном рынке.

Таким образом, рассмотрев слабые и  сильные стороны предприятия, а  также возможности и угрозы  можно сказать о том, что данное предприятие ООО «Лига» находится на 4месте среди производителей подсолнечного масла, имеет свои земельные ресурсы, а также значим на мировом рынке.

 

 

3.1 SWOT анализ

На основе вышеуказанных  данных построим SWOT анализ, который представлен в таблице 3 и в таблице 4.

Таблица 3

Характерные черты SWOT-анализа исследуемого предприятия

Сильные стороны Удобное географическое местоположение Сотрудничество с мировыми производителями Обладание собственными ресурсами Популярность на рынке  данной продукции	Слабые стороны Большие издержки Зависимость от покупателя Качество продукции
Возможности Производить продукцию на уровне мировых стандартов Автоматизировать производство	Угрозы Большая доля конкурентов  на рынке Рост уровня инфляции

 

Таблица 4

Матрица SWOT-анализа

Критерии	Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Сильные стороны (Strengths)	Благодаря реализации возможностей позволит получить такие преимущества как высокое качество предлагаемой продукции, что приведет к более  высокой прибыли, также к повышению  объема производства продукции.	В данном случае угрозы больше зависят от внешних экономических  факторов. При росте инфляции –  увеличатся цены, а это оказывает  плохое влияние на потребителей. Но хороший уровень качества продукции  позволит удержать постоянных клиентов.

 

 

Продолжение Таблицы 4

 

Слабые стороны (Weaknesses)

В данном случает слабые стороны и возможности непосредственно взаимосвязаны между собой. Реализация возможностей практически полностью уменьшит число слабых сторон.

Слабые стороны по большей  части не препятствуют избеганию  угроз. Усовершенствование качества продукции  позволит повысить количество потребителей.

Проведя SWOT – анализ данного предприятия можно сделать вывод,  что сильных сторон больше, чем слабых и возможностей больше, чем угроз, а это означает, что у данного предприятия есть возможность сохраниться на рынке данного товара и стать одним из востребованных производителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

Рассмотрев и проанализировав  внутреннюю среду организации, необходимо  сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные –  это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Внутренняя среда может быть также и источником проблем  и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Для решения данной проблемы используется анализ данной среды организации, который обеспечивает нормальное функционирование организации,  а также успешно позволяет функционировать на конкурентном рынке.

Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют  внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности  они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.