Внутренняя среда организации

У организации  могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных  типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или  услуг в рамках специфических  ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в  таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные  институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит  отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг  в рамках определенных бюджетных  ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании  с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации  имеют много целей. Для того чтобы  получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой  продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные  цели, но, вероятно, будут больше уделять  внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает  все последующие решения руководства.

Следующим элементом внутренней среды организации  является структура организации, без  которой не может существовать ни одна организация.

Структура организации - это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенные в такой  форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (рис. 2.).

Рисунок 2. Структура - внутренняя переменная

 

Структуру можно определить как форму организации  системы, она отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые  обеспечивают основные свойства системы.

Схему организационной  структуры фирмы можно представить  следующим образом (рис. 3).

Рисунок 3. Схема организационной структуры  фирмы

 

Структура управления организацией дает представление  о ее подразделениях, службах и  отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и  взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

Т.Д. Питерс, Р.Х. Уотермен и Ж.Р. Филипс предложили схему «7–С». Данная схема позволяет сделать следующие выводы:

• все выделенные переменные взаимосвязаны, поэтому нельзя достичь значительного изменения в одной подсистеме без определенного продвижения в других областях;
• нельзя сводить все изменения в рамках организации к изменению только какой-либо одной подсистемы;
• существует, по крайней мере, семь факторов, которые оказывают воздействие на способность организации к изменению;
• в схеме не существует иерархии подсистем, заранее неизвестно какая из них сыграет решающую роль в предполагаемом изменении.

Изучение  рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится  в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды направлен на определение  потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления. Среду фирмы можно представить следующим образом (рис. 4).

Рисунок 4. Среда фирмы

 

Внутрифирменное управление и управление фирмой как  субъектом рынка - две ступени  в иерархии управления жестко связаны  между собой диалектическим единством  внешней и внутренней среды фирмы. Внешняя среда фирмы выступает  как нечто заданное, внутренняя среда  фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду. Основные цели, которые  ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике — прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя.

В большинстве  современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда.

Таким образом, подтверждается сказанное выше: структура  – лишь одна из составляющих, но ее роль, тем не менее, значительна⁶.

Другим  немаловажным элементом в рассматриваемой  схеме является понятие «управление».

Необходимо  уделить внимание тому, как происходит процесс управления, рассматривая внутреннюю среду организации как систему  с множеством элементов. Современное  понятие «управление» означает процесс  координации различных деятельностей  с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации⁷.

Рассмотрим  основные типы управления.

1. Демократический  тип управления, возникший в рамках  партисипативной организационной культуры, является относительно новым для отечественных руководителей, он характеризуется демократической формой управления;

2. Коллективистский  тип управления. Этот тип управления  можно охарактеризовать как коллективистскую  управленческую фору, которая предполагает  единоличное принятие решений  лидером коллектива;

3. Рыночный  тип управления. Решения принимаются  в соответствии с законами  рынка, который, в конечном  счете, превращается в основной  критерий эффективности. Главным  рычагом воздействия на персонал  служат деньги, что вполне соответствует  рассмотрению персонала как субъектов  рынка труда⁸.

4. Бюрократический  тип управления. Этот тип управления  характеризуется следующим. Как  правило, решения принимаются,  вышестоящим руководителем в  соответствии с имеющимися у  него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя  является формальная власть, предоставляющая  в качестве рычага воздействия  на подчиненных возможность использования  методов прямого влияния (приказов, наказаний);

Следующий элемент – персонал. Персонал –  это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также  партнеры, которые привлекаются к  реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для  проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий  и т.д.

Для организации  эффективной деятельности персонала  необходимо учитывать следующие  параметры:

1) особенности  группового поведения;

2) особенности  индивидуального поведения;

3) особенности  поведения руководителей⁹.

Проблема  коммуникации заслуживает особого  внимания. Так, исследования показывают, что трудности в производстве вызваны недостатком общения  или неумело организованными  способами передачи информации в  организации. Как известно, степень  взаимопонимания между людьми с  разными социальными ролями зависит  от того, насколько хорошо отлажен  процесс коммуникации, в котором  участвуют работники аппарата управления.

Сегодня существует большой опыт коммуникативного анализа в разных сферах человеческого  бытия. Коммуникация входит в число  постоянно изучаемых объектов науки  об управлении. Учёные разработали  множество моделей коммуникации, рассматривая её с точки зрения лингвистики, театрального искусства, психологии, философии, менеджмента. Так, языковая коммуникативная  проблематика является центральной  для психоанализа. Ведь язык, общение с пациентом является единственным способом заглянуть в бессознательное. Проблемами коммуникации в психологии занимались З. Фрейд, Ж. Лакан, К. Юнг.

С точки  зрения прагматики проблему коммуникации изучал Поль Грайс. Он предложил серию постулатов, описывающих процесс коммуникации. Свои постулаты он объединил под общей шапкой «кооперативного принципа»: «Делайте ваш вклад в разговор таким, как требуется на той стадии, на которой это происходит в соответствии с принятой целью или направлением беседы, в которой вы принимаете участие. Это общее правило реализуется в рамках категорий Количества, Качества, Отношения и Способа».

Категория количества реализуется в рамках таких постулатов:

• делайте ваш вклад столь информативным, насколько это требуется;
• не делайте своего вклада более информативным, чем требуется.

Категория качества требует говорить правду:

• не говорите то, что вы считаете ложью;
• не говорите того, для чего у вас нет достаточных доказательств.

Категория отношений требует быть релевантным.

Категория способа требует от вас быть ясным  и понятным, избегая двусмысленности¹⁰.

Изучением коммуникации в организации занимаются как российские ученые, такие как  Б.З. Мильнер, Г.Г. Почепцов, так и зарубежные Р. Бландел, С. Блэк. Общим для всех исследований является утверждение о том, что организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому  количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам за ее пределами¹¹.

Коммуникацию  они определяют как использование  слов, букв, символов для получения  информации об объекте. При передаче подобных символов часто возникают трудности, вызванные недостатком общения, и руководство предприятий вынужденно постоянно призывать к регулярному и своевременному предоставлению информации сотрудникам, ее ожидающим. Западные ученые выявили, что в средней или крупной компании существует определенная и прочно связанная коммуникационная цепочка от высшего руководства вниз к сотрудникам, причем эффективность работы компании существенно зависит от того, насколько четко и быстро осуществляется связь по цепочке¹². Также было выявлено, что на качество коммуникации могут влиять следующие пункты:

• хорошее личное понимание между отправителем и получателем, основанное на уважении и вере в равенство, неприкосновенности и честности;
• соглашение на процедуре обратной связи. Осуществление обратной связи подразумевает мета-общение (общение об общении). Для этого процесса создан набор простых правил, например: процесс обратной связи имеет более высокие приоритеты, чем основное общение, т.к. во время обратной связи нельзя быть невежливым;
• желание понять друг друга, даже если это требует больших временных затрат и энергии;
• определение ситуации терминами чьих-либо чувств ведет за собой интерпретацию, но не старание объяснить ситуацию объективными терминами¹³.

Исследования  зарубежных ученых показали, что существует три способа передачи культурной информации в организации:

1) горизонтальная  трансмиссия, при которой освоение  культурного опыта и традиции  идет в общении со «сверстниками»;

2) непрямая  трансмиссия, при которой индивид  обучается у окружающих его  «родителей» как на практике, так и на специальных курсах;

3) вертикальная  трансмиссия, в ходе которой  социокультурная информация передаются от «родителей» к «детям»

Иными словами, информация к сотруднику может поступать  несколькими способами: спускаться сверху, передаваться из одного отдела в другой или путем обучения у  консультантов.

Данные  способы передачи культурной информации позволяют предположить, что в  процессе передачи информации задействовано  большое количество людей, групп. Их можно условно разделить на несколько  групп в зависимости от выполняемых  функций.

• «авторитеты» – прививают сотруднику культурные нормы и ценности на собственном примере;
• «опекуны» – осуществляют наблюдение за вновь пришедшими сотрудниками, удовлетворяют его физические и эмоциональные потребности;
• «воспитатели» – обучают сотрудника, целенаправленно передают ему знания и навыки;
• «дисциплинаторы» – распределяют наказания;
• «компаньоны» – занимают равное положение и участвуют в совместной деятельности;
• «сожители» – сотрудники, находящиеся в одном кабинете, отделе.

Все перечисленные  роли могут быть утверждены как формально, так и неформально¹⁴.