Внутренняя среда организации

Еще одним  направлением разделения труда в  организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее  установленным способом в заранее  оговоренные сроки. С технической  точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о  структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются  как необходимый вклад в достижение целей организации (рис. 4). Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Рисунок 4. Взаимозависимость должностей, структуры  и целей

 

Задачи  организации традиционно делятся  на три категории. Это работа с  людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Например, на обычном заводском конвейере  работа людей состоит из работы с  предметами. Задача же мастера - это, в  основном, работа с людьми. В то же время, задачи казначея корпорации, в  основном, связаны с информацией.

Два других важных момента в работе - это  частота повторения данной задачи и  время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может  состоять в выполнении задачи по сверлению  отверстий тысячу раз в день. Чтобы  выполнить каждую операцию, требуется  всего лишь несколько секунд. Исследователь  выполняет разнообразные и сложные  задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение  дня, недели или года. Для того чтобы  выполнить некоторые из задач, исследователю  требуется несколько часов или  даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит  менее монотонный, повторяющийся  характер, и время выполнения каждого  вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего  уровня к высшему.

Понятие технологии. Очень часто основной характеристикой организации, определяющей ее специфику, является используемая технология, т.е. способ преобразования сырья в  искомые продукты и услуги. Этот элемент организации нередко  воспринимается сотрудниками как некий  механизм работы организации по превращению исходных предметов труда в итоговые результаты, перекликающиеся с целями деятельности организации.

Технология  как фактор внутренней среды имеет  гораздо большее значение, чем  многие думают. Большинство людей  рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и  машинами, например, с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает сходное широкое описание: «Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях»¹⁵.

Задачи  и технология тесно связаны между  собой. Выполнение задачи включает использование  конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе (рис. 5). По словам Виланда и Ульриха, «машины, оборудование и сырье, конечно, можно рассматривать как компоненты технологии, но наиболее значимым компонентом несомненно является процесс, с помощью которого исходные материалы (сырье) преобразуются в желаемый на выходе продукт. По сути своей технология представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование».

Рис 5. Взаимосвязь  технологии, заданий, структуры и  целей

1.3 Взаимосвязь элементов  внутренней среды организации

 

Выше  были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что  в управлении эти переменные никогда  не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку  целей. Точно так и все остальные  внутренние переменные взаимосвязаны  и влияют друг на друга¹⁶.

Организация

Рисунок 6. Взаимосвязанность внутренних переменных

 

Рис. 6 нельзя рассматривать как адекватную, полную модель переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Внешние переменные, как написано в следующей главе, тоже сильно влияют на организацию. Рис. 6 правильнее было бы рассматривать как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

 

1.4. Методы анализа внутренней среды предприятия

 

Конкурентная  стратегия Портера

Эта модель устанавливает семь внутренних переменных, которые показывают, как работает предприятие. Все переменные должны быть взаимосвязаны. На предприятиях, переживающих кризис, уровень такой  взаимосвязи обычно низок. Модель представляет собой лишь инструмент анализа различных  частей внутренней среды предприятия  как точек отсчета процесса оздоровления.

Процесс стратегического планирования предприятия состоит в определении целей и общих путей их достижения.

Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, которые ведут  к разработке  специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы  обеспечить предприятию достижение своих целей.

Качество  стратегического планирования определяет эффективность работы предприятия, однако эффект от большинства принятых стратегических решений в полной мере проявляется только через несколько  лет. Поэтому особое значение приобретает  построение достаточно адекватной модели функционирования предприятия для  прогнозирования эффективности  предполагаемых изменений.

Стратегический  план должен соответствовать миссии компании, которая обычно определяет следующее:

• назначение (для чего существует предприятие);
• ценности (во что "верит" предприятие);
• стратегию (конкурентное преимущество и основной вид деятельности предприятия);
• стандарты и поведение (политика и стандарты поведения, которые подкрепляют систему ценностей).

Кроме этого, необходимо четко указать финансовые потребности предприятия. Все данные должны основываться на этих показателях (т.е. критериях рентабельности, динамики прибыли и отдачи на инвестиции).

Для того, чтобы быть прибыльным, предприятие должно иметь постоянное конкурентное преимущество, стратегию его получения и выбрать одно из двух стратегических преимуществ: либо более низкие, по сравнению с конкурентами, издержки, либо повышенную дифференциацию по товарным группам на основе уникальности их свойств. Компания либо концентрируется на конкретной нише рынка, либо работает на всем рынке сразу. Если выбор не делается, это означает, что компания "застряла посередине" без всякого конкурентного преимущества и с плохими результатами.

Для того, чтобы получить реальное представление о ключевых производственных факторах, влияющих на работу предприятия, и потенциальных рисках, потребуется информация, отражающая:

• технологические процессы и производственные мощности неэффективного производства;
• структуру кредиторской задолженности;
• проблемы с безопасностью труда;
• имеющиеся ограничения по производственным мощностям;
• не соответствующий нормам размер помещений, условия работы в них или их расположение;
• проблемы с контролем качества;
• проблемы с заказами клиентов;
• проблемы с планированием или контролем производства;
• систему расчета себестоимости продукции;
• нерациональный состав поставщиков.

 

Следующий шаг анализа внутренней среды  состоит в выявлении потребителей, продукции и услуг, которые:

• убыточны или поглощают чрезмерный объем оборотного капитала;
• отвлекают руководство или ресурсы для получения ограниченной прибыли;
• не представляют стратегической ценности для будущего компании;
• не дают возможности для увеличения сбыта или валовой маржи;
• добавляют ненужные осложнения процессу технической и технологической поддержки.

Трудовые  ресурсы являются важнейшим фактором при оценке стратегии и перспектив компании. Успех процессов оздоровления в большой степени зависит  от высшего руководства. Следует  также выявить факторы, влияющие на рабочую силу или косвенно влияющие на работу предприятия

Культура  предприятия является последней  и самой мощной переменной. Исходя из этого, следует оценить, способна ли компания меняться. Также следует  выяснить, как можно изменить культуру для того, чтобы она влияла на деятельность предприятия положительным, а не отрицательным образом. Рекомендуется  заменить высшее руководство компании для создания команды руководства  с положительным имиджем. Это  является важнейшим фактором успешного  оздоровления. Следует отметать старые привычки и мгновенно вносить  новые.

 

SNW-анализ

 

SNW –  АНАЛИЗ – это усовершенствованный  анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Матрица анализа слабых и сильных сторон позволяет суммировать и проанализировать основные слабые и сильные стороны  компании. Так же как и матрица анализа возможностей и угроз матрица анализа слабых и сильных сторон не является объективным инструментом, так как построена на предположениях аудитора. Для того чтобы построить данную матрицу в первую очередь нужно определить сильные и слабые стороны компании. Затем каждой из сторон нужно придать определенный вес в соответствии с важностью для компании от 1 - 100%, всего 100%. Следующий шаг – это ранжирование каждой сильной и слабой стороны в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – сильные стороны значительно перевешивают слабые, 4 – сильные стороны не значительно перевешивают слабые, 3 – слабые и сильные стороны сбалансированы, 2- слабые стороны перевешивают сильные и 1 – слабые стороны значительно перевешивают сильные. Последний шаг это составление комментариев к каждой из сторон в соответствии с деятельностью компании.

 

2. Анализ внутренней среды  предприятия на примере предприятия ООО «БАЗ-СУАЛ-Ремонт»

2.2. Общая характеристика предприятия ООО «БАЗ-СУАЛ-Ремонт»

 

ООО «БАЗ-СУАЛ-Ремонт» является обществом с ограниченной ответственностью, созданное путем преобразования на Богословском алюминиевом заводе ОАО «Сибирско-Уральской Алюминиевой Компании» Зарегистрировано Постановлением Правительства Свердловской области № 831-П от26.09. 1996г.  и утвержден Решением № 1 от 01.02.2006 г. первым заместителем Президента ОАО «СУАЛ-ХОЛДИНГ» Е.Н. Ольховичем.

Данное  предприятие является Генеральным  подрядчиком «Богословского алюминиевого завода» по осуществлению ремонтных, строительных, планово-предупредительных  работ. ООО «БАЗ-СУАЛ-Ремонт» входит в Инжиниринговый дивизион Русской алюминиевой компании «РУСАЛ». Основная часть оказываемых услуг осуществляется на «Богословском алюминиевом заводе» который входит в Алюминиевый дивизион Русской алюминиевой компании «РУСАЛ», а также на другие заводы объединенной компании. 

Уставный  капитал общества «БАЗ-СУАЛ-Ремонт» 10 000 рублей.

Основной  деятельностью ООО «БАЗ-СУАЛ-Ремонт» является получение прибыли путем хозяйственной деятельности.

Рыночная  политика ООО «БАЗ-СУАЛ-Ремонт» определяется поставленными целями и задачами и базируется на принципах коммерческой деятельности.

Основным  видом деятельности общества остаются технологические и капитальные  ремонты на  ОАО «СУАЛ» Филиал «БАЗ-СУАЛ».

Особую  актуальность для общества имеют  вопросы, связанные с расширением  видов деятельности и увеличением  видов оказываемых услуг.

Минувший  год стал успешным для развития бизнеса ООО «БАЗ-СУАЛ-Ремонт» что демонстрируют основные показатели финансово-экономической деятельности.  При численности 1890 трудящихся в обществе, средняя заработная плата  составила 16 350 рублей в месяц. Производительность труда 53,78 тысячи рублей, себестоимость 98 684,35 тысяч рублей. Чистая выручка 101644,88 тысяч рублей, прибыль составила 2 960,53 тысячи рублей. Рентабельность 3,00%.

26 июля  2006 г. на конференции трудового коллектива был одобрен Коллективный договор общества, и зарегистрирован отделом по труду г. Краснотурьинска за № К-27 от 04 августа 2006г. Предметом договора стали социально-трудовые отношения между Работодателем и работниками и установлены нормы оплаты труда, социальные гарантии и льготы для работников, взаимные обязательства и ответственность Сторон.

Целью коллективного  договора является объединение усилий сторон для достижения социально-экономической  стабильности на предприятии, повышения  уровня жизни работников.