Внутренняя среда орраганизации и ее влияние на организационное поведение

 

Анализ неформальной структуры коллектива ОАО «Ставтелеком имени В.И. Кузьминова» показал, что  помимо официальных отношений, к  организации сложились и межличностные  отношения.

Так, можно выделить группу экономически-финансового отдела, то есть сотрудников бухгалтерии и экономического отдела, у которых достаточно-устойчивые межличностные отношения, которые выражаются в организации совместного досуга, дружбе за пределами работы, порой даже совместном проведении отпусков.

Таким же образом на межличностном уровне взаимодействуют и сотрудники отдела технического обслуживания оборудования, в их системе взаимоотношений присутствует также неформальная замена сотрудников на объектах и взаимопомощь.

Достаточно  интенсивно общаются между собой работники отделов обслуживанию юридических лиц и по работе с юридическими лицами.

Таким образом, мы можем увидеть, что неформальные отношения в организации связаны  с формальной структурой. Между тем, эффективной системы взаимоотношений  на межличностном уровне в целом по организации нет.

Причины такого положения мы попытались найти, используя  метод опроса сотрудников. Цель опроса – выявление отношений сотрудников  друг к другу и к руководству.

Общее исследование показало, что эффективно между собой  функционируют сотрудники приблизительно одного уровня образования и возраста. Причем допустимый разброс возрастает с ростом среднего возраста группы. Можно сделать вывод, что коллектив скомпонован членами одного социального круга, с приблизительно одинаковым уровнем жизни и семейным положением.

Мы провели  опрос сотрудников по следующим  вопросам:

- комфортным  ли является для Вас пребывание  в существующем коллективе?

- интересен  ли Вам характер Вашей работы  или основным мотивом является  заработная плата?

- хотели бы Вы сменить часть сотрудников, и если да, то какой процент об их общего числа?

- проводите  ли Вы свое свободное время  в кругу сотрудников, или за  пределами работы круг Вашего  общения резко меняется?

- являются ли  Ваши формальные руководители  для Вас и неформальными лидерами?

- существует  ли в организации неформальный  лидер, не являющийся официально  работником административно-управленческого  персонала?

- эффективны  ли экономические методы мотивации  на предприятии?

- существуют  ли социально-психологические методы мотивации на предприятии и насколько они эффективны?

Опрос проводился в течение недели среди 44 сотрудников  среднего управленческого персонала  и работников.

Ответы на предложенные вопросы можно представить в соответствие с рисунком А.1 Приложения А.

Таким образом, 72% сотрудников считают для себя комфортным работу в данной организации, 13% находят в ней неудобства, и 15% чувствуют дискомфорт периодически, в основном из-за увеличения нагрузок и необходимости работать в выходные и праздничные дни.

Для 63% сотрудников заработная плата не является основным мотивом, для них более важным мотивом является характер работы, 21% работают в основном из-за заработной платы, 16% не увольняются лишь по причине страха остаться без средств к существованию, что видно из рисунка А.2 Приложения А.

Из числа  опрошенных 68% удовлетворены отношениями  с коллегами и не хотят смены  персонала, 24% не возражали бы против изменения одной десятой штата, и лишь 8% с удовольствием изменили бы более 50% от штатного состава работников, что видно из рисунка А.3 Приложения А.

Более 50% коллег с удовольствием общаются и за пределами работы, 23% иногда проводят свободное время с коллегами, в основном по официальным случаям, 21%  очень редко общается в неформальной обстановке с коллегами, 2% не желают общения за пределами работы, что показано на рисунке А.4 Приложения А.

Для 82% сотрудников  официальное руководство организацией одновременно является и неформальными  лидерами, хотя здесь возможна погрешность, и респонденты могли иметь  ввиду генерального директора, а не своих непосредственных начальников, что показано на рисунке А.5 Приложения А.

Среди респондентов 23% указывают на наличие неформального  лидера в коллективе вообще, 67% уточняют, что он есть в непосредственно  их подразделении, и только 7% указывают на отсутствие неформального лидера, что видно из рисунка А.6 приложения А.

Как видно из рисунка А.7 Приложения А, 51% сотрудников ОАО «Ставтелеком имени В.И. Кузьминова» в целом удовлетворены экономическими методами стимулирования на предприятии, но не отрицают желания улучшить их. 31% в принципе довольны своими доходами, а 18% говорят о неэффективности методов материального стимулирования. При ответе на данный вопрос более 60% респондентов отметили, что материальное стимулирование увеличит их заинтересованность в работе, и результативность их деятельности улучшится.

Как видно из рисунка А.8 Приложения А, среди респондентов 42% считают, что на предприятии существуют и работают социально-психологические методы мотивации, 39% считают, что данные методы существуют, но не работают в полной мере, а 18% считают, что социально-психологические методы мотивации на предприятии отсутствуют.

Также более 70% сотрудников считают коллектив  ОАО «Ставтелеком имени В.И. Кузьминова»  дружным,  слаженным и эффективным.

Тем не менее, на основании данных опросов руководству  предприятия целесообразно составлять социоматрицы и социограммы для  дальнейшего исследования социально-психологического климата в коллективе. Построение социоматриц и социограмм позволяет  при увеличении количества вопросов и их комбинаций проводить комплексные, разносторонние исследования. Социоматрицы и социограммы позволяют определять количественные характеристики межличностных отношений. Ими являются социометрические индексы, или коэффициенты. Их можно разделить на две группы. Первая - это персональные социометрические индексы. Они отражают индивидуальные социально-психологические свойства личности, проявляющиеся в отношении к членам коллектива. Вторая группа индексов включает в себя групповые индексы, они характеризуют коллектив в целом.

Применяемая нами методика анализа внутренней среды предприятия включает пять этапов. Первый этап состоит в выяснении миссии предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития.

Согласно уставу основной целью деятельности ОАО  «Ставтелеком имени В.И. Кузьминова»  является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства  в передаче информации по каналам  междугородной и международной  электрической связи, а также  получение прибыли.

Национальный оператор международной и междугородной  связи ОАО «Ставтелеком имени  В.И. Кузьминова»» – одна из крупнейших телекоммуникационных компаний Ставропольского края. «Ставтелеком имени В.И. Кузьминова»» владеет и управляет собственной современной телекоммуникационной сетью общей протяженностью около 15 тысяч километров, позволяющей предоставлять услуги дальней связи во всех субъектах Российской Федерации.

С начала 2009г. ОАО «Ставтелеком имени В.И. Кузьминова» предоставляет  услуги международной и междугородной связи конечным пользователям во всех районах Ставропольского края, используя собственные линии связи. Помимо традиционных услуг дальней связи компания предлагает своим клиентам широкий спектр услуг на базе собственной интеллектуальной платформы, услуги мультимедийной связи.

Перспективы развития:

• создание сети мультимедиа связи для населения;
• развитие услуги Internet.

В целом можно  констатировать, что ОАО «Ставтелеком имени В.И. Кузьминова»» старается  занимать все коммуникационные ниши, так как менеджмент компании считает целесообразным, не останавливаться на каком-то одном направлении, фирма должна иметь возможность маневра.

Основная стратегическая цель ОАО «Ставтелеком имени В.И. Кузьминова»» – создание, развитие и совершенствование единой телекоммуникационной среды в Ставропольском крае для обеспечения передачи информационных потоков.

Второй этап анализа заключается в определении  переменных, которые значительно  влияют на осуществление миссии организации. На этом этапе необходим анализ предприятия и его основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

Переменные, значительно  влияющие на осуществление миссии организации  можно определить на основе SWOT-анализа  в таблице А.1 Приложения А.

На третьем  этапе изучаются цели и программы  развития предприятия. Текущие цели должны соответствовать главной задаче предприятия, а программы должны быть согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования предприятия.

На основе первого  и второго этапа анализа можно  сделать вывод о том, что тактические  цели ОАО «Ставтелеком имени В.И. Кузьминова» соответствуют миссии. Программы развития увязаны с переменными, от которых зависит успех организации.

В целях освобождения компании от непрофильных активов в  ОАО «Ставтелеком имени В.И. Кузьминова» предлагается к реализации/аренде объекты недвижимого имущества, принадлежащие организации на праве собственности.

Пятым этапом анализа  внутренней среды организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры.

Оценивая кадровый состав предприятия необходимо отметить следующие моменты: по нашему мнению, организация не могла бы функционировать на таком уровне без личных качеств следующих работников: директора и главного инженера.

Этим нарушается принцип «незаменимых людей не бывает», то есть в случае разрыва трудовых отношений с этими сотрудниками предприятие будет испытывать значительные трудности.

На основе анализа  можно сделать следующие выводы: не полностью соответствует миссия целям и задачам компании, так как не реализуется одно из главных стратегических направлений деятельности - «занятие компанией всех коммуникационных ниш», отсутствует целенаправленное изучение потребителя, что приводит к недополучению доходов предприятия.

Тем не менее, положительным  моментом можно отметить успешную деятельность следующих важных функциональных подразделений: отдела по капитальному строительству и капитальному ремонту, отдела по подготовке к чрезвычайным ситуациям.

 

3 Совершенствование внутренней среды организации (на примере ОАО «Ставтелеком им. В.И.Кузьминова»)

 

В целях повышения  эффективности функционирования коллектива необходимо обеспечить налаженную работу как формальной, так и неформальной организационной структуры. Как мы выяснили в процессе анализа, деятельность формальной структуры коллектива является в достаточной степени эффективной, а вот в неформальной структуре еще есть недостатки: не полная удовлетворенность работников, низкий уровень использования социально-психологических методов управления.

Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя.

Коллектив ОАО  «Ставтелеком имени В.И. Кузьминова»  сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он будет хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.

На эффективность  работы коллектива ОАО «Ставтелеком имени В.И. Кузьминова» оказывают  влияние также следующие факторы:

- его размер  и состав;

- групповые  нормы поведения, единомыслие  и статус его членов;

- трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.

В качестве одного из методов повышения эффективности  коллектива ОАО «Ставтелеком имени  В.И. Кузьминова» мы предлагаем использовать элементы самоуправления.

«Самоуправление – самостоятельность какой – либо организованной социальной общности в управлении собственными делами».

Самоуправление  трудового коллектива — «это самостоятельное  осуществление им в соответствии с уставом организации, законодательством  и коллективным договором организационно – управленческих функций, т.е. решение и проведение в жизнь определенных вопросов управления трудовым коллективом, социального его развития, организации и стимулирования труда и осуществление контроля за выполнением управленческих решений».

Самоуправление  трудового коллектива предусматривает, что трудовой коллектив предприятия независимо от его организационно – правовой формы рассматривает и решает вопросы самоуправления трудового коллектива в соответствии с уставом предприятия.