Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления предприятием

Расчет продуктовой программы  фирмы может быть формализован в  виде моделей имитационного типа, учитывающих ограничения внутреннего  типа (производственные/складские мощности, материальные и трудовые ресурсы, оборотные  средства), так и внешние рыночные ограничения (емкость и доля рынка, состояние конкуренции, эластичность спроса от цены и т.д.).

Цели ассортиментного  планирования (критерии формирования ассортимента) могут быть различными, зачастую противоречивыми:

максимизация доли рынка  за счет снижения цены, максимизации потребительской  ценности товара; минимизации издержек реализации;

максимизация валовой  прибыли фирмы за счет максимизации выручки; минимизации издержек реализации; максимизации уровня рентабельности и  т.д.

Отталкиваясь от поставленных целей, необходимо сформировать желаемый ассортимент продукции фирмы, решив  задачу выбора при определенных внешних  и внутренних ограничениях.

Внешние (рыночные) ограничения: позиция товара на рынке; стадия жизненного цикла; уровень конкуренции; предпочтения потребителей; воспринимаемое потребителями  количество разновидностей товара (излишнее многообразие затрудняет выбор); связи  между товарами на рынке.

Внутренние ограничения: ресурсы фирмы (производственные и  складские мощности, персонал, оборотные  средства и т.д.); связи между продуктами (сбалансированность портфеля); издержки и рентабельность продуктов.

Сложности формализации и  учета разнообразных количественных и качественных (маркетинговых) ограничений  при формировании ассортимента продукции  фирмы приводят к тому, что корректно  будет говорить о неком компромиссном решении в области ассортиментной политики, о рациональ-ном, но не обязательно оптимальном ассортименте.

Итак, основные задачи ассортиментного  планирования: определение рациональной структуры ассортимента (что?) и определение  оптимального объема продаж продукции  в соответствии с выбранной структурой (сколько производить или продавать?).

2.3.2 Формирование продуктовой  программы

Основной задачей годового планирования является определение  продуктовой программы (плана) фирмы  на год в агрегированном виде с  квартальной или месячной разбивкой  без календарной привязки к срокам изготовления.

Продуктовая программа фирмы (основной план производства -Master Production Schedule) - это годовой план производства продукции и использования ресурсов, который устанавливает объем и сроки поставки продукции по всему ассортименту.

При производственной ориентации управления фирмой во главу угла ставится план производства и план сбыта, при  маркетинговой ориентации -продуктовая программа, сформированная на основе прогноза продаж, и план маркетинга.

Сложная проблема - оценка успешности продукта с позиций фирмы и  рынка, или дилемма «производительность - разнообразие». С одной стороны, фирме экономически не выгодно работать с большим ассортиментом продукции (требуются дополнительные площади, растут запасы материалов и готовой  продукции, издержки производства и  пр.). Но с другой - узкий ас- сортимент не всегда может обеспечить долгосрочный успех фирмы на конкурентном рынке.

Основные шаги формирования продуктовой программы фирмы:

Внутренний анализ продукции  фирмы, в том числе ABC-анализ, направленный на ранжирование продукции и выявление  товаров-аутсайдеров. Такой анализ может проводиться по отдельным  продуктам и/или по ассортиментным группам. Используется несколько критериев.

Анализ выявленных групп  продукции на основе внешней информации: степень новизны товаров-аутсайдеров, их связь с другими товарами. Возможно проведение сегментации потребителей, направленной на выявления соответствия ассортимента и атрибутов (характеристик) товаров требованиям потребительских сегментов. Сегментация потребителей и оценка значимости атрибутов товара для потребителей позволяет понять, стоит ли отказываться от товаров, которые попали в группу С.

Принятие управленческих решений относительно ассортимента продукции. Возможные решения: отказ  от работы с продуктом группы С, замена его новым продуктом, расширение ассортимента и т.д.

Прогнозирование продаж запланированного ассортимента продукции и расчет объемов производства продукции (формирование продуктовой программы).

Решение задачи оптимизации  ассортимента на основе, например, методов  линейного программирования возможно, когда спрос известен и является детерминированной величиной. Но и  в этом случае производственные и  маркетинговые потребности должны быть взаимоувязаны.

Количественная задача определения  объемов производства и продажи  продукции фирмы допускает несколько  постановок. Наиболее известна задача производственного планирования лауреата Нобелевской премии академика Л.В. Канторовича, которая изначально имела  производственную направленность: необходимо было обеспечить производство определенной продукции при оптимальном использовании  ресурсов предприятия. В рыночных условиях задача изменилась: план производства формируется на основе прогноз продаж продукции фирмы (в идеальном  случае - на основе функции спроса).

Ограничения на ресурсы:

A×X=Z

a11x1 + a12x2 + … + a1JxJ ≤ z1

a21x1 + a22x2 + … + a2JxJ ≤ z2

…

aM1x1 + aM2x2 + … + aMJxJ ≤ zM

X ≥ 0

Здесь j = 1- индекс продаваемого продукта, m = 1, … М – индекс ресурсов;

Xj - объем продаж j-oro товара;

Cj - цена j-oro товара;

Р,(х) - функция спроса на товар j;

А - матрица расходов ресурсов, т.е. amj - количество m-ого ресурса, затрачиваемого при реализации единицы j-ой продукции;

Z - вектор запасов ресурсов.

Не существует единого  подхода к формированию продуктовой  программы фирмы, все подходы  базируются на сопоставлении факторов внешней и внутренней среды фирмы, а различия заключаются в наборе факторов и критериях их оценки исходя из сложившейся ситуации. При этом определяющим фактором становится оценка потребностей рынка (достижение соответствия структуры выпуска структуре  спроса) в формировании ассортиментной политики и продуктовой программы  наряду с экономистами должны участвовать  маркетологи.

2.3.3 Годовой (тактический)  план фирмы

В настоящее время в  нашей стране отсутствует устоявшееся  название плана данного уровня, для  его обозначения используются разные термины: годовой план, тактический  план, план развития фирмы на текущий  год, годовой план развития, бизнес-план, совокупный (агрегатный) план, бюджет.

В советской экономике  такой план назывался техпромфинпланом, или планом экономического и социального развития предприятия. Типовая методика разработки техпромфинплана предприятия, составленная Госпланом СССР, определяла техпромфинплан как «развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий пятилетнего плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов». Техпромфинплан содержал 12 разделов и 56 типовых форм, основные разделы перечислены ниже:

План производства и реализации продукции.

План технического и организационного развития (план оргтехмеро-приятий).

План повышения эффективности  производства.

План капитального строительства.

План материально-технического обеспечения.

План по труду и заработной плате.

План по себестоимости, прибыли  и рентабельности производства.

Финансовый план

9.План по фондам экономического  стимулирования. 10.План социального  развития предприятия.

11 .План внешнеэкономической  деятельности.

12.План по обеспечению  природоохранных мероприятий. Мы  будем использовать в дальнейшем  термин «тактический план фирмы».

Тактический план (по аналогии с техпромфинпланом предприятия) -это совокупность увязанных между собой функциональных планов и проектов, направленных на достижение стратегических целей фирмы.

Словарь иностранных слов определяет тактику как «приемы, способы достижения поставленной цели», поэтому тактическое планирование является планированием достижения целей. Главные решения связаны  с распределением ресурсов, с ответом  на вопрос как обеспечить реализацию поставленных перед фирмой целей.

В рамках тактического планирования определяется программа производства продуктов и услуг в разрезе  ассортимента и объемов, а также  необходимые для этого мероприятия (операции) в функциональных сферах. Схема планирования на фирме с  функциональной организацией приведена  на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Система тактического планирования на фирме с функциональной организацией

На фирмах с продуктовой  или региональной организационной  структурой к перечисленным планам добавляются планы по штабным  функциям, а также планы мероприятий  на уровне отдельных продуктовых  или региональных отделений.

Важно: в процессе тактического планирования рассматриваются не только регулярно повторяющиеся мероприятия, но и отдельные проекты: проекты  освоения новой продукции, новых  технологий и т.д.

Ранее отмечено, что тактическое  планирование - это чаще всего годовое  планирование с последующей разбивкой  на более короткие периоды времени, привязанное к законодательно установленным  формам и срокам бухгалтерской и  статистической отчетности.

Решения, принимаемые на уровне тактического планирования, являются ситуативными (текущими) и характеризуются  следующими признаками [Хан, с. 58]:

- влияют на величину  активов и показатели успеха  фирмы;

- требуют ответственности  подразделений и отделов фирмы;

- могут приниматься на  верхнем, среднем и нижнем уровне  управления;

- действуют в краткосрочной  перспективе и принимаются относительно  часто;

- должны приниматься с  учетом видения и стратегических  целей фирмы, ее корпоративной  культуры, а также возможных субкультур  отдельных подразделений.

В процессе тактического планирования осуществляется поиск эффективных  решений по реализации принятой стратегии  фирмы {планирование основных процессов  и ресурсов) при заданных внешних  и внутренних ограничениях. Ограничениями могут быть сроки поставок, совокупный спрос на продукцию, имеющиеся производственные мощности и доступные ресурсы и пр.

Управляемыми переменными  в процессе тактического планирования являются:

персонал и его рабочее  время - при определенных условиях фирма  может изменять численность работников или совокупный фонд рабочего времени;

запасы сырья, материалов и готовой продукции;

загрузка собственного оборудования и возможность использования  субподрядчиков.

Выделяют три основных, «чистых» стратегий тактического планирования, хотя в хозяйственной практике наблюдается  их сочетание [Мескон, Альберт, Хедоури, с. 623].

Стратегия постоянного объема производства при постоянной численности  персонала предусматривает постоянный выпуск продукции независимо от колебаний  спроса. Разница между объемом  совокупного спроса и объемом  выпуска компенсируется путем варьирования запасом готовой продукции или  портфелем отложенных заказов. Такой  принцип используется в капиталоемких  производствах с низкими затратами  на хранение продукции (система водоснабжения), в сфере услуг, где можно создать  портфель отложенных заказов.

Стратегия переменного объема выпуска при постоянной численности  персонала используется в трудоемких отраслях, где требуется высококвалифицированный  персонал, а поддержание запасов  или портфеля отложенных заказов  невозможно, либо обходится весьма дорого. Соответствие между спросом  и предложением в этом случае регулируется путем организации сверхурочных работ или неполной рабочей недели, а также использованием субподрядчиков.

Стратегия переменного объема выпуска при переменной численности  персонала используется, как правило, в отраслях с сезонными колебаниями.

Задачами тактического планирования являются:

планирование продуктовой  программы фирмы;

определение потребности  в основных ресурсах: производственные фонды, материальные, трудовые, финансовые, информационные ресурсы;

планирование эффективности  деятельности фирмы: снижение издержек за счет роста производительности труда, рационального использования ресурсов и т.д.;

планирование мероприятий  по повышению конкурентоспособности  продукции фирмы: управление качеством, обновление и модификация продукции, разнообразие условий поставок и  т.д.;

обеспечение «качества жизни» персонала фирмы: планирование численности  персонала, условий и оплаты труда, профессионального роста и развития и т.д.;

обеспечение развития имущественного комплекса фирмы и т.д.

В основе тактического планирования лежат нормативная база фирмы  и система планово-экономических  показателей, которые охватывают все  стороны деятельности фирмы и  на основе которых организуется управление ею. Система этих показателей и  методы их расчета подробно рассматриваются  в курсе «Экономика фирмы».

В рыночных условиях фирмы  не обязаны придерживаться жестко заданной структуры тактического плана, количество и формат разрабатываемых разделов плана определяется ими самостоятельно, при этом желательно учитывать установленные  государством формы статистической и финансовой отчетности.

В мировой практике фирмы  обычно разрабатывают следующие  разделы плана:

план маркетинга и сбыта  продукции в различных разрезах;

производственная (продуктовая) программа;

планирование потребности  в персонале;

инвестиционное планирование;

планирование выручки  и издержек;

финансовый план.

Учитывая сложившийся  в нашей стране опыт планирования, можно рекомендовать фирмам использовать структуру техпромфинплана (его базовые разделы) в качестве основы тактического планирования, адаптируя ее к своим особенностям. При этом для разных разделов тактического плана могут быть использованы различные форматы планов (см. табл. 2.3). Сложнейшей задачей тактического планирования является задача увязки и согласования различных разделов плана, при этом могут быть использованы разные методы и подходы: интуитивный метод, метод балансовой увязки разделов плана, методы многовариантных расчетов с использованием электронных таблиц, методы линейного программирования и более сложные математические модели.