Внутриорганизационные конфликты

     Различия  в манере поведения  и жизненном опыте часто провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

     Отсутствие  уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

     Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение. [1, с.59-61]

     Следовательно, необходимыми признаками конфликта являются наличие противоречивых целей, направлений движения или намерений и наличие конфликтующих сторон, т. е. субъектов, способных к деятельности, а не просто к поведению.  
 
 
 

     1.4 Последствия конфликтов

     Конструктивные последствия конфликта.

• Определяются причины конфликта и средства его предотвращения их в будущем;
• Повышается степень вовлеченности работников в жизни коллектива;
• Растет качество принимаемых решений;

Деструктивные последствия конфликта.

     Если  не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие  деструктивные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

• Расширение конфликта;
• Рост агрессии;
• Увеличение затрат участников конфликта;
• Свертывание деловых межличностных отношений;
• Снижение производительности труда и качества продукции;
• Текучесть кадров. [15]

Из выше сказанного, правильное регулирование конфликта  ведёт к конструктивным последствиям, а если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться деструктивные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей.

Глава 2. Управление конфликтной  ситуацией 

       Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

       Как я уже говорила, руководителям  не стоит считать причиной конфликтных  ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться  причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа  фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить  возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. [17, с.46] 
 

2.1. Противодействие  возникновению конфликта 

       Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры  для линии поведения, которая  противодействует возникновению серьезных  конфликтов.

       Основные  правила:

1. Признавать друг друга.
2. Слушать, не перебивая.
3. Демонстрировать понимание роли другого.

4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

5. Четко формулировать предмет обсуждения.
6. Устанавливать общие точки зрения.
7. Выяснить, что вас разъединяет.
8. После этого снова описать содержание конфликта.
9. Искать общее решение.
10. Принять общее «коммюнике».[5, c.179]

       «Признавать друг друга» - это означает видеть в  партнере человека, с понятными желаниями  и представлениями о собственном  Я. Он не меньше и не больше, чем Вы. Дайте ему почувствовать, что  вы его внимательно слушаете. Вы интересуетесь его представлениями  и не скрываете этого. Обратите внимание и на его чувства. Вы увидите, как  напряженность будет снижаться  по мере того, как собеседник станет высказывать свои мысли и чувства.

       «Понимать роль другого». Предложите партнеру оказаться  в вашей роли. Выразите его представления  и мысли своими словами. Увидите, как оттает ваш партнер. Возьмите листок бумаги и сформулируйте вместе с ним, о чем, собственно, идет речь. Вместе зафиксируйте, что вас объединяет, а что разделяет. Задача - преодолеть разрыв между вами. В этом состоит  сохраняющийся конфликт. Теперь попросите  партнера дать свои предложения. Каждое предложение - и его, и ваше - надо записать. Вместе выберите лучшие предложения. Из них - самое лучшее, и именно оно  должно стать решением. Это реальный путь, но он самый трудный. 
 

2.2. Как должен реагировать  руководитель 

       Еще до разговора с сотрудником ему  надо дать понять, что конфликт - это  не что-то такое, что обязательно  затрагивает честь и достоинство  его участников, конфликт - это часть  жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать  первый шаг. А в процессе дальнейшего  разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

• надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;
• просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;
• покажите, что его проблема рассматривается не как его вина
• дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить - значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;
• задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему.[11, c.75]

       Бывает  так, что проблема представляется серьезной, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже. Часто проблемы воспринимаются гораздо  глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом  свою личную проблему, в момент разговора  он легко раним. Он остро реагирует  на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят  убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать  себя уязвленным и станет глух к  любой помощи. Реальную оценку остроты  проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, то к этому  надо относиться как к проблеме.

       Цель  любого подобного разговора - оказание помощи для развития «самопомощи».[13, c.108] Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено шефом.[14,c.115]

       Каждый  конфликт выявляет силы конфликтующих  сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если руководитель сам  хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста. 
 

2.3. Структурные методы  разрешения конфликта 

       Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

       Координатные  и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.[18,c.75] Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

       В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями: межфункциональные  группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

       Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

       Компания  старается уменьшить возможности  конфликта, излагая общеорганизационные  комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

       Приводя компанию «МакДоналдс» в качестве примера  организации, сформулировавшей комплексные  цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят: «Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, «МакДоналдс» направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно  оказывают услугу американцам, имеющим  ограниченные средства. Эта социальная «миссия» придала большой вес  оперативным целям. Повара и официанты  в заведениях, работающих под вывеской «МакДоналдс», отнеслись к этим целям  более высокого порядка как к  полезному приему, помогающему выдержать  общефирменную строгую систему  контроля за качеством. Соблюдать высокие  стандарты было легче, когда они  подавались в контексте помощи обществу».[9, c.218]

       Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

       Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений и поощрений  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы  это соответствовало желаниям руководства.[10,c.149] 
 

2.4. Межличностные стили  разрешения конфликтов 

       Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

       Сглаживание. рактеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывая про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня».[4,c.`171] В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.