Воздействие партнерства на эффективность менеджмента

       «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания.

        Однако более глубокая причина этого явления заключается в том, что молодежь не видит такой тесной связи между традиционными ценностями и вознаграждением - с одной стороны, и удовлетворением своих собственных потребностей - с другой. Возможно, это происходит потому, что традиция лучше всего воздействует на людей, которые мотивированы в первую очередь защищенностью и принадлежностью, в то время как благосостояние и более продолжительный досуг в среднем увеличивают уровень потребности в том, чтобы быть мотивированным компетентностью, уважением и успехом. Или, возможно, наши современные институты подорвали основу своей собственной традиционной власти тем, что не смогли последовательно вознаграждать хороших исполнителей и наказывать тех, чье поведение мешает росту производительности. Какова бы ни была причина этого явления, руководителю организации, по-видимому, следует больше полагаться на другие механизмы влияния.

Власть примера. Влияние с помощью  харизмы:

        Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

        Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю».

Власть эксперта. Влияние через  разумную веру:

        Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что «веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель».

        Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей со своим лечащим врачом. Доктора время от времени используют такой инструмент как страх, но они не могут принудить пациента принять лечение. Мы следуем указаниям нашего врача потому, что верим, что врачи обладают знаниями и способностью излечивать и предотвращать болезни. Поскольку у нас самих нет медицинских знаний, мы не знаем наверняка, способен ли наш врач удовлетворить эту нашу потребность. Следовательно, мы принимаем его или ее влияние, так как верим в компетенцию медика.

        Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей.

Ограниченность метода разумной веры.

        Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Отмечаемая у подчиненных тенденция  считать своего руководителя экспертом  может иметь негативные последствия  при групповом принятии решений. Обсуждая этот вопрос, Стейнер и  Майнер утверждают, что руководитель «может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прийти оттуда с решением, которое он сам же первоначально  и придумал».

        Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, «в некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель». Таким образом, если вы, как руководитель, позволяете подчиненным считать вас «экспертом», они могут не поделиться с вами своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение.

         Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

        Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Заметьте, что в некоторых случаях, которые мы приводили в качестве примеров, влияние разумной веры меняло баланс власти руководитель—подчиненный. Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.

1.4 Роль власти и влияния в  менеджменте.

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется  власть, так как он зависит от людей как в пределах своей  цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. В различных подразделениях организации руководитель зависит  от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть  окружающей руководителя среды. Без  содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также  напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации.

Даже в том случае, когда  руководитель обладает четко определенными  полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Современные рабочие обычно гораздо  более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой  проблемы не возникнет, руководитель часто  зависит от людей, которые ему  формально не подчинены. Эта зависимость  от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать  с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно  снизит эффективность, как индивидуального  трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть является фактически единственным средством, которым располагает  руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность  его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения  и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто  и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.

1.5 Эффективность менеджмента и ее повышение

 Власть, основанная на вознаграждении

Когда говорят о власти, основанной на вознаграждении, то не имеется  в виду регулярную выплату заработной платы, т. к. этот инструмент всегда присутствует в составе системы мотивации, как и заинтересованность не потерять работу в связи с увольнением (власть через страх). Речь идёт о некоторой системе «бонусов», получаемых руководителем или специалистом (периодически или единовременно), вносящим значительный вклад в работу предприятия.

Как уже отмечалось в первом разделе, сложностями в применении власти, основанной на вознаграждении, является ограниченность соответствующих  ресурсов предприятия, и определение  формы и размера вознаграждения, достаточного для стимулирования соответствующего сотрудника предприятия. В век рыночных отношений основными силами, заставляющими  людей идти на работу, стремиться к  профессиональному и карьерному росту являются деньги и потребность  самоутвердиться, достигнув определённого  уровня, как специалист или как  руководитель. В результате, для  эффективной реализации власти, основанной на вознаграждении, необходимо удовлетворять  эти потребности персонала, используя  различные подходы, в зависимости  от статуса сотрудника.

Так, для менеджмента высшего  звена предлагается вводить систему  опционов на покупку акций компании или присваивать статус «партёра», премируя процентами от общей прибыли. Причём, в первом случае топ-менеджер становится одним из собственников  предприятия, что, на мой взгляд, оказывает  более плодотворное влияние, так  как на подсознательном уровне человек  всегда относится бережнее к «собственному», чем к «чужому». В этом случае топ-менеджер знает, что размер полученной им прибыли напрямую зависит от успешности компании и темпов её развития, а  власть, основанная на вознаграждении, усиливается эффектом настоящего «партнерства».

Если речь идёт о поощрениях персонала и руководителей среднего и низшего звена, то здесь могут  применяться и более простые  формы премирования по результатам  работы конкретного специалиста, или  всего подразделения в целом. Для этой категории персонала  так же актуальны вопросы повышения заработной платы с соответствующим повышением в должности или без него. При этом, если о работе топ менеджеров можно судить по общим экономическим показателя предприятия, то для того чтобы объективно оценивать вклад персонала, необходимо ввести систему беспристрастного контроля.

Примером такой системы  может служить электронная ERP-система, разработанная и используемая биллинговой  компанией Cboss «Cboss-mis». Не вдаваясь в  подробности описания данной системы, отметим, что она позволяет обеспечивает полный контроль и объективно оценивать  не только сроки и качество исполнения поставленной задачи, но и эффективность  работы персонала, дисциплинированность, загруженность работой и даже взаимоотношения с коллективом. При этом влияние субъективного  человеческого фактора на эту  оценку сводится к минимуму.

Одним из эффективных приёмов, реализующих власть, основанную на вознаграждении, может стать ввод системы «квалификационных уровней» (далее – КУ), суть которой заключается  в присвоении каждому сотруднику некоторого уровня, измеряемого в  условных единицах. Относительно этого  уровня рассчитывается заработная плата, и предоставляются дополнительные привилегии.

КУ может повышаться или, в редких случаях, понижаться, по результатам  выполненной работы или проведённой  аттестации. Данный механизм позволяет  совмещать материальное и моральное  вознаграждение.

Система влияния, основанная на материальном стимулировании, должна быть очень  хорошо продумана с точки зрения психологии персонала и побуждать  трудящихся проявлять максимум старания и энтузиазма при выполнении должностных  обязанностей. Коллективные «одноразовые»  премии, выдаваемы без такой системы, будут восприниматься персоналом в  лучшем случае, как приятная неожиданность, но не посодействуют более интенсивной  и качественной работе, что является напрасной тратой денежных средств  предприятия.