Воздействие партнерства на эффективность менеджмента

2. Воздействие партнерства на  эффективность менеджмента

 

2.1 Понятие, формы партнерства и определение его роли в менеджменте.

 

       Партнерство понимается и существует на двух уровнях. На первом уровне: партнерство – это зарегистрированная форма организации бизнеса нескольких физических или юридических лиц. На втором уровне: партнерство – это форма сотрудничества преимущественно юридических лиц, не закрепленная в учредительных документах, но поддерживаемая фактически.

       Партнерство на первом уровне: Содержание: организации совместной экономической деятельности 
Основа: договор, которым регулируются права и обязанности партнеров, участие в общих расходах, распределение прибыли, раздел имущества.  
Обязательный признак партнера – вклад.  
Вклад - деловые связи, деловая репутация, деньги, имущество, профессиональные знания, навыки и умения, которые вносятся в общее дело. Денежная оценка вклада, если таковая необходима, производится по соглашению между партнерами. 

       Партнерство на втором уровне: Выступает как стратегическое партнерство - сотрудничество партнера с экономически значимым партнером, как правило, на уровне юридических лиц, то есть сотрудничество одной компании с более крупной и мощной в финансовом отношении компанией, которая может обеспечить ресурсы для достижения ее стратегических целей.

Формы партнерств:

-Коммерческое партнерство - основанная на членстве коммерческая организация, цель которой – получение прибыли

-Некоммерческое партнерство - основанная на членстве некоммерческая организация, цель которой - содействие ее членам в достижении социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и других целей.

-Полное партнерство - партнерство, члены которого несут как солидарную, так и общую ответственность.

-Ограниченное - партнерство, члены которого несут ограниченную ответственность

-Стратегическое партнерство - сотрудничество партнера с экономически значимым партнером, как правило, на уровне юридических лиц, то есть сотрудничество одной компании с более крупной и мощной в финансовом отношении компанией, которая может обеспечить ресурсы для достижения ее стратегических целей.

        Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако в последние годы, среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях - таких как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия - почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции.

По мере того, как способности  исполнителя подошли вплотную к  способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять.

Экспертная власть как  руководителя, так и исполнителя  может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями  высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая  была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений  совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня - власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому  этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие  потребности являются активными  мотивирующими факторами и при  условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено  очень важное исследование эффективности  участия. Было, в частности, обнаружено, что когда рабочим разрешалось  участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их работу, они меньше сопротивлялись этим переменам. Наблюдалась  более высокая производительность труда и меньшая текучесть  кадров по сравнению с рабочими, которым не разрешалось участвовать  в этом. Другие исследования показали, что участие имеет положительное  воздействие на удовлетворенность  работой и производительность труда. В результате, авторы, принадлежащие  к бихевиористской школе в  теории управления, такие как Дуглас МакГрегор и Рэнсис Лайкерт, стали  ярыми сторонниками участия трудящихся в управлении.

К сожалению, другие исследования показали, что участие в управлении годится не для всех ситуаций. Работники, которые не любят неясности, не очень  склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении.

 

2.2 Партнёрство, как способ влияния через участие

 

       Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, как мы часто отмечали, в последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем уровень образования людей повысился.   Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях — таких как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия — почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени.   Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование.   Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции.

        По мере  того, как способности исполнителя  подошли вплотную к способностям  руководителя, стала возрастать  необходимость искать сотрудничества  со стороны исполнителя, чтобы  иметь возможность на него  влиять.

а)Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении

        Экспертная  власть как руководителя, так  и исполнителя может быть объединена  в единую позицию, в которую  оба будут искренне верить. Влияние  имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого  уровня, как правило, работают  усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована  с их участием. Однако, решимость,  основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.

        Участие в  принятии решений совершенно  явно апеллирует к потребностям  более высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении.  Поэтому этот подход нужно  использовать только в тех  случаях, когда такие потребности  являются активными мотивирующими  факторами и при условии, что  можно положиться на то, что  исполнитель  будет работать  на цели, которые он или она  сами выбрали.

        В 40-е годы  на одной из фабрик швейных  изделий было проведено очень  важное исследование эффективности  участия. Было, в частности, обнаружено, что когда рабочим разрешалось  участвовать в обсуждении предлагаемых  изменений в их работу, они  меньше сопротивлялись этим переменам.  Наблюдалась более высокая производительность  труда и меньшая текучесть  кадров по сравнению с рабочими, которым не разрешалось участвовать  в этом. Другие исследования показали, что участие имеет положительное  воздействие на удовлетворенность  работой и производительность  труда. В результате, авторы, принадлежащие  к бихевиористской школе в  теории управления, такие как  Дуглас МакГрегор и Рэнсис  Лайкерт, стали ярыми сторонниками  участия трудящихся в управлении.

        Чтобы лучше  понять, как практически происходит  процесс влияния, разберем типичную  ситуацию. Джон Тэрлок руководил  производством на малом предприятии,  производящем инструменты. На  предприятии было всего 85 рабочих,  занятых в производстве, и 5 руководителей  низового звена, каждый из которых  отвечал за 17 рабочих.

        Джон только  что вернулся с ежегодной встречи  с высшим руководством, где обсуждались  задачи его предприятия. Одной  из задач было сокращение в  следующем году процента отходов  материала с 5,6 до 4,5. Хотя у  Джона были некоторые соображения  относительно сокращения отходов,  он понял, что для достижения  этой цели необходимо заручиться  поддержкой рабочих.    Таким образом, вместо того, чтобы созвать на собрание 5 низовых руководителей, чтобы сообщить им о своем желании выполнить эту задачу или информировать всех работников предприятия о ее постановке, выпустив меморандум, он решил использовать другой подход — вовлечь рабочих в  процесс обсуждения.

        Сначала он  собрал своих низовых руководителей  и объяснил им всю ситуацию. Он старался, чтобы они поняли, как каждая десятая доля процента  отходов значительно увеличивает  себестоимость продукции. Кроме  того, он объяснил, как их отрасль  стала конкурентоспособной и  как было важно предприятию  максимально повысить свою производительность, не прибегая к авралам или  другим приемам, которые он  считал неприемлемыми.

Дав возможность людям высказаться  и выяснить все, что непонятно, Джон сказал, что хотя он и имеет свои соображения на этот счет, он хотел  бы выслушать другие предложения  по решению проблемы. Затем он попросил каждого низового руководителя устроить групповое обсуждение проблемы со своими рабочими и собратькак можно больше предложений. После этого он предложил, чтобы каждый руководитель выбрал двоих  из числа своих подчиненных —  неформальных лидеров этой группы —  и предложил им прийти на собрание для обсуждения предложений их группы с представителями и руководителями других групп.

        Спустя две  недели 5 руководителей и 10 рабочих  собрались вместе с директором  предприятия. В результате этой  встречи появилось 6 новых соображений,  которые не пришли в голову  руководителям.

        Кроме того, рабочие всего предприятия были  вовлечены в выполнение поставленной  цели, поскольку они участвовали  в обсуждении и генерировании  идей. К концу года процент  отходов сократился с 5,6 до 3,9, что даже превосходило намеченную  цель — 4,5%.

        К сожалению,  другие исследования показали, что  участие в управлении годится  не для всех ситуаций. Работники,  которые не любят неясности,  не очень склонны к индивидуализму  и предпочитают жестко контролируемые  авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении.

б)Практическое использование влияния

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие  в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для  влияния на исполнителя, апеллируя  к его потребностям. Но даже тот  редкий руководитель, который имеет  в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе — предпочтительно вдохновенной — направленной на достижение целей  организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько  условий:

1. потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной;

2. человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние  как источник удовлетворения  или неудовлетворения — в той  или иной степени — какой-то  потребности;

3. человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой  вероятность того, что исполнение  приведет к удовлетворению или  неудовлетворению потребности;

4. человек, на которого влияют, должен верить, что его или  ее усилие имеет хороший шанс  оправдать ожидания руководителя.

Наиболее сильным влияние будет  тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой  апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что  его или ее усилия обязательно  оправдают ожидания руководителя. И  наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов  отсутствует, власть влияющего уменьшается  или исчезает вовсе.

 

 

 

 

2.3 Партнерство в истинной форме

 

Как уже упоминалось выше эффект влияния механизма «партнёрства»  можно распространить и на руководителей  высокого звена, продавая им небольшую  долю бизнеса на льготных условиях. Хорошим примером могут служить  опционы на покупку акций компании - АО, т.е. контракт на покупку определённого  пакета акций в определённое время  по определённой цене. При этом топ-менеджмент заинтересован, чтобы акции предприятия  за этот срок максимально поднялись  в цене (разница в цене покупки, установленной опционом, и текущей  котировке составит их прибыль). После  чего они могут продать акции, а могут остаться акционерами  и продолжать активно трудится на благо фирмы, повышая при этом стоимость своего пакета.

Рассмотренный в первой главе  принцип влияния через участие  в управлении при грамотном подходе  тоже даст хорошие результаты. Для  этого необходимо:

1.     Создать на  предприятии (эффективно используя  власть, основанную на вознаграждении, и другие приёмы влияния на  психологию коллектива) атмосферу  сплочённости во имя общей  цели – процветания предприятия,  и, как следствие, личного процветания  (можно рассмотреть аналогию с  братством, орденом или партией). Этой идеей должны в идеале  проникнуться все, от топ-менеджеров  до рядовых специалистов. При  этом, работник, некачественно выполняющий  свою работу, подводит всю фирму,  нанося ущерб общему делу.

2.     Создать такие  условия, при которых каждое  мнение будет услышано, в независимости  от ранга и статуса работника;