Воздействие внешней среды на хозяйственную деятельность предприятия

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2Приложение А)

Иногда  такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.3 (Приложение А) Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Матричная структура (рис. 4, 5 Приложение А) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Анализ  достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление  задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в  центральных и других органах  управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура  управления характеризуется:- высокой  централизацией стратегических решений  и децентрализацией оперативных,организацией директивных связей по однолинейному  принципу,преобладающим применением  инструментов координации с технической  поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и  участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто  оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает  высокую профессиональную специализацию  сотрудников, 
- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

- способствует  стандартизации, формализации и  программированию процессов управления.

Недостатки: 
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

- структура  жестка и с трудом реагирует  на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

- относительно  большая самостоятельность руководителей  дивизионов,

- организация  директивных связей по линейному  принципу,

- относительно  мощное использование инструмента  координации с технической поддержкой,

- быстрая  реакция на изменения рынка,

- освобождение  высших руководителей фирмы от  оперативных и рутинных решений,

- снижение  конфликтных ситуаций вследствие  гомогенности целей в дивизионе.

К числу  недостатков этой структуры относят:

- относительно  высокие затраты на координацию  ввиду децентрализации вплоть  до отдельного финансирования  из бюджета и системы расчетных  цен, 
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими  признаками этой организационной формы  являются: 
- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента, 
- организация директивных связей по многолинейному принципу, 
- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные  на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется  функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы  такой организации состоят:

- в регулировании  задач, компетентности и ответственности  менеджеров по изделиям,

- в больших  затратах на координацию,

- в возможных  директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 5 Приложение А).

Их проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном  рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

Проблемы  такой структуры управления:

- конфликт  из-за власти между представителями  нескольких инстанций; 
- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность). Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Пример  трехмерной структуры управления фирмы "Доу Корнинг" - на рис. 6 (Приложение А) В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства". В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях. 

1.3  Организация  взаимодействия и полномочия.  

Организационно-регламентирующая документация: положения о службах, должностные инструкции, штатное расписание, отчеты.

Немаловажное  значение имеет распределение полномочий и ответственности в организации. Естественно, что руководитель организации  просто физически не справится с  объемом работы, полномочий и ответственности, которые ложатся на него в связи  с занимаемой должностью.

Специализация и разделение труда значительно  увеличивают его производительность у группы людей. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решения, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник-подчиненный».

Для достижения целей организации необходимо выполнить  множество задач, которые вытекают из этих целей. Выполнение задач регулируется и координируется. Координация задач  и вступающих в процессе их выполнения в формальные отношения людей  осуществляется через функцию организации. Организация – это процесс создания структуры предприятия (как объекта), который дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организационный процесс осуществляется в 2 направлениях. Первый – создание подразделений, которые  соответствуют целям. Второй – установление взаимоотношений, полномочий, которые  связывают высшие уровни управления с низовыми уровнями работающих. Через  взаимоотношения полномочий задачи распределяются между работниками  и координируются в процессе их выполнения. Каждый  уровень управления наделен своими полномочиями. Взаимоотношения между уровнями устанавливаются путем делегирования полномочий.

Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использовать ресурсы организации  и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным.

Полномочия  передаются от высших к низовым уровням  организации, но они могут быть не приняты, если подчиненный не соглашается  их взять на себя. Тогда передача полномочий не произойдет.

Пределы передачи полномочий внутри организации  определяются политикой, правилами, должностными инструкциями. Нарушать эти пределы  никто не имеет права. Не разрешается  делегировать полномочия, которые противоречат законам или моральным ценностям.

Средством, при помощи которого руководство  устанавливает отношения между  уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность  за выполнение определенных задач. Посредством  делегирования руководители распределяют множество задач между работниками, которые должны быть выполнены, чтобы  достичь цели организации. Поскольку  сущность менеджмента заключается  в умении добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и интересы других людей, то именно делегирование превращает должностное лицо в руководителя.

Полномочия  и власть часто отождествляются. Но это разные понятия. Полномочия определяются как делегирование, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Власть же –  это реальная способность действовать  или право влиять на обстоятельства. То есть понятие власть значительно  шире, оно сводится к конкретным мерам.

Распределение полномочий указывается в положениях о службе и должностных инструкциях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2Анализ организации управления Эксплуатационного локомотивного депо Краснодар

 

2.1 Характеристика предприятия 

Эксплуатационное  локомотивное депо отделения Северо-Кавказской железной дороги - филиала открытого  акционерного общества "Российские железные дороги", (далее – подразделение) является структурным подразделением отделения структурного подразделения  Северо-Кавказской железной дороги - филиала  открытого акционерного общества "Российские железные дороги".

      Подразделение руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, иными нормативными правовыми  актами Российской Федерации, нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации, уставом открытого акционерного общества "Российские железные дороги" (далее - ОАО "РЖД"), нормативными документами  ОАО "РЖД", нормативными документами  Северо-Кавказской железной дороги - филиала  открытого акционерного общества "Российские железные дороги" (далее - железная дорога), а также настоящим положением.

       Локомотивное  депо Краснодар, как единица ОАО  «РЖД» состоит из: основного локомотивного  депо ст. Краснодар - 1, оборотного локомотивного  депо (ТЧЦЭ) ст. Горячий Ключ, оборотного локомотивного депо (ТЧЦЭ) ст. Крымская, пунктов оборота локомотивов  ст. Анапа и ст. Кавказ.

В настоящее  время приписной парк депо содержит:

       — Двухсекционные магистральные тепловозы  серии 2ТЭ10МК, 2ТЭ116 занятые в грузовом и грузопассажирском движении на участке Крымск — Анапа - Кавказ;

       - Односекционные тепловозы серии  ТЭП70БС занятые в пассажирском  движении на участке Крымская  – Анапа. 

       — Маневровые тепловозы серии ЧМЭ - 3 в/п   занятые на 
маневрах по Краснодарскому и Крымскому узлам, ст. Афипская, Усть - 
Лабинск, Кореновская, Выселки, в аренде сторонних организаций;