Возрастание значения организационных проблем по мере увеличения размеров предприятия

Целью общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские  права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Основными видами деятельности общества являются:

• изготовление и реализация мягкой и корпусной мебели;
• посредническая и торговая деятельность;
• внешнеэкономическая деятельность;

Органами управления общества являются:

• Общее Собрание акционеров;
• Совет директоров;
• Генеральный директор (единоличный исполнительный орган);

Органом контроля за финансово-хозяйственной  и правовой деятельностью общества является ревизионная комиссия.

Совет директоров и ревизионная  комиссия избираются общим собранием  акционеров в порядке, предусмотренном  настоящим уставом.

Предприятие занимается изготовлением  и поставкой мягкой и корпусной  мебели, жалюзи по Дальневосточному региону. ЗАО «Дальмебель» принимает участие в конкурсах, тендерах по изготовлению и поставке мебели. С нынешним экономическим положением в стране у предприятия нет существенных конкурентов, но все же из них выделяют «FOMA» ИП. Пастушенко.

Основными поставщиками ЗАО  «Дальмебель» являются:

• ООО «ТрансИнфо», г. Хабаровск (производители паралона);
• ООО «Амурский ДОК», г. Амурск (производители ламинированной деревостружечной плиты ЛДСП);
• ООО ТД «Империя», г. Новосибирск (комплектующие для производства мягкой и корпусной мебели);
• ООО «Деревоплитная компания», г. Новосибирск (фанера);
• ООО «Эгида», г. Казань (ткань);
• ООО «Орион», г. Хабаровск (комплектующие мебельные фасады);
• ООО «СипТекстильТрейд», г. Новосибирск (ткани);
• ООО «Симплекс», г. Новосибирск, г. Москва (жалюзи)

Потребителями данного предприятия  являются:

• ИП Мамедова С. С., ЕАО, г. Биробиджан, поселок Смидовичи, село Ленинское, город Облучье;
• ИП Ковалева, город Холмск, Сахалин;
• Образовательные и воспитательные учреждения (школы, детские сады, интернаты, детские дома, общежития);
• Судебный департамент, суды;
• Правительство; Медицинское учреждение

Миссия ЗАО «Дальмебель» - обеспечение жителей области  и ДВ региона качественной мягкой и корпусной мебели по средним  ценам. Стратегия развития предприятия  направлена на расширение производства и увеличение качества продукции, а  также расширение географии поставок продукции. Стратегия определяется в производстве и реализации мягкой и корпусной мебели, жалюзи в ДВ регионе [9,c.1-4].

        2.1.1. Организационная структура ЗАО «Дальмебель»

Организационная структура  представляет собой определенную упорядоченность  задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления  предприятием своей деятельности и  достижения установленных целей. Она  развивается и изменяется под  воздействием особенностей стратегии  предприятия, его внутренней сложности  и изменений во внешней среде.

На данном предприятии  было выявлено, что каждый орган  управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях  управления. Отсюда можно сделать вывод, что данному предприятию присуща линейно - функциональная структура, особенностями которой является четкое разделение труда, иерархичность управления (вертикальная подчиненность), наличие формальных правил и норм управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. В данный момент линейно – функциональная структура в организации нарушена.

Функциональные службы доводят  свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.  Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом. Объем выполняемой работы у каждого подразделения и сотрудника разный, это зависит от занимаемой должности;

При функциональной структуре  подразделения выделяются в зависимости  от конкретных обязанностей и задач.

Преимуществами такой  структуры будет являться следующее:

1. Эффективность управления  за счет высокой специализации  персонала;

2. Централизованный контроль  над стратегическими решениями;

3. Дифференциация и делегирование  текущих управленческих решений;

4. Освобождение линейных  менеджеров от решения многих  специальных вопросов и расширение  их возможностей по оперативному  управлению организацией.

К недостаткам такой структуры  относятся:

1. Трудности при координации  подразделений;

2. Ограниченная возможность  для развития менеджеров;

3. Узкая специализация  персонала;

4.Отсутствие взаимопонимания  и единства действий между  функциональными службами;

5. Дублирование и несогласованность  указаний, получаемых работниками,  поскольку каждый функциональный  руководитель и специализированное  подразделение ставят свои вопросы  на первое место.

На верхнем уровне управления находится должность руководителя ЗАО «Дальмебель». На среднем уровне управления находятся такие должности, как исполняющий обязанности главного бухгалтера; бухгалтер – финансист; начальники цехов; отдел сбыта и отдел снабжения. На низшем уровне управления находятся рабочие: водители, уборщицы служебных помещений, столяры, сборщики, кладовщики, швеи, конструкторы, охранники и другие.   

Проведем общую оценку финансового состояния предприятия. Анализ показателей баланса показал, что в 2008 году по сравнению с 2007 актив  предприятия увеличился на 11308 тыс. руб., или на 44,7%, в том числе  за счет увеличения основных средств  на 43,19 тыс. руб. или 38,5% и запасов  на 3234 тыс. руб. или 52,5%.

Пассивная часть баланса  характеризуется тем, что размер заемных средств за отчетный период изменился в сторону увеличения на 5180 тыс. руб. Размер кредиторской задолженности  за 2008 год составил 117240 руб., по отношению к предыдущему году сумма задолженности увеличилась на 2980, в процентном соотношении 34,1. На данный 2013 год положение ЗАО «Дальмебель» ухудшается. По сравнению с 2012 годом анализ показателей баланса показал, что в 2011 актив предприятия увеличился на 9745тыс.руб., или на 35 %, а в 2012 году актив значительно уменьшается на 3045 тыс.руб., или на 18 %. На 2013 год кредиторская задолженность составила 213500руб., это ухудшает положение организации на рынке [9,c.6-10].

Предприятие теряет свои обороты  производства, готовую продукцию и товары для перепродажи, израсходуется сырье (запасы) от поставщиков, не хватает денежных средств для выплаты взятых ранее кредитов для покупки  нового оборудования  и обновления цехов, оборудования. ЗАО «Дальмебель» теряет своих потребителей, так как ухудшается качество производимой продукции, и приходится повышать на неё цену, чтобы получить хотя бы малую прибыль. Рабочий персонал в числе уменьшается, люди покидают предприятие в связи с не выплатой заработной платы и её задержки. Поставщиков становится меньше, так как у предприятия не хватает денежных средств для покупки нового сырья, многие фирмы и компании отказываются работать с ЗАО «Дальмебель». Акции теряют свою ценность, так как предприятие не получает большой прибыли как раньше. В следующем пункте курсовой работы, подробно разберем проблемы и  конфликты ЗАО «Дальмебель». Выявим класс конфликтов, и разберем стадии возникновения проблем, конфликтов на предприятии. Также рассмотрим, на какой стадии развития находится организация.

2.2. Организационные проблемы  и конфликты ЗАО «Дальмебель

Рассмотрим ЗАО «Дальмебель» предприятие, оказавшее в кризисной ситуации, выявим класс конфликта и затем разберемся с кризисной ситуацией, определим вид кризиса и влияние конфликтов на кризис. ЗАО «Дальмебель»  существует в социально – экономической системе, её деятельность связана с разным видом  риска: предпринимательским, финансовым, процентным, а также экономическим. Каждая организация проходит 6 этапов своего развития:

1.Рождение.

2. Детство и юность.

3. Расцвет сил.

4. Полная зрелость.

5. Старение.

6. Возрождение.

Каждый этап имеет свои цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда. На примере  организации ЗАО «Дальмебель» по признакам этапа можно увидеть, что организация находятся на стадии «Старения». Если бы руководство постоянно осознавала необходимость обновления производства, то этот этап бы не наступил.  У ЗАО «Дальмебель» появляются крупные конкуренты, самые близкие по месту расположения находятся в городе Хабаровск, такие как «Амур Мебель», «Альконт», «Ламарт» у этих компаний появляются более новые идеи обделки мебели, они же улучшают качество и более лучше рекламируют свой товар, привлекают людей к работе высокой заработной платой и социальными гарантиями. ЗАО «Дальмебель» на данный момент является проблемной моделью организации по В. Франчук так как полностью соответствует положениям проблемной модели. Современный подход к конфликту основывается на отсутствии новых идей и тенденций производства. Каждый малый конфликт приводит к застою или развалу предприятия, ну а если начинающий конфликт находится под контролем руководства, то проблемы в организации не разрастутся. Из характеристики предприятия видно, что проблемы начинаются с межличностного конфликта (на производственной, эмоциональной и социальной почве) среди работающего коллектива и управляющими [3,c.93-99].

В организации появились  условия, создающие возможность  появления конфликта между управляющими и подчиненными, как говорилось ранее была задержка заработной платы и её понижение, поменялся рабочий график, ввелась шестидневная рабочая неделя, был убран социальный пакет (больничный лист, декретный отпуск, пособие по уходу за ребенком и т.д), на этой почве разросся трудовой конфликт.  Руководитель предприятия работал со стратегией конфронтация, ему было выгодно спасти компанию через любые способы добывания денег. Этот конфликт привел к негативным последствиям: снизился уровень сплоченности работников предприятия, возникли проблемы общения в коллективе, появилась агрессия, отсутствие интереса к достижению высоких качественных результатов работы. К тому же конфликт сопровождался дополнительными потерями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников, их уходов с предприятия.

Кризис предприятия наступает  в самый нежданный момент –  это закономерный процесс, который  развивается на форме противоречий, создавая угрозу стабильному функционированию и устойчивому развитию предприятия.

На примере ЗАО «Дальмебель» выделим вид кризиса такой как «Кризис прибыльности» это когда убытки съедают собственный капитал, и это приводит к неудовлетворенной структуре баланса. У организации не хватает денежных средств для внедрения новых идей и их рекламы. ЗАО «Дальмебель» находится в стадии промежуточного кризиса, не хватает оборотных средств. Возникает приостановка поставок сырья, приходится выполнять поставки в кредит с высокими процентами, что становится невыгодно для компании. Поставщики требуют своевременной оплаты за поставки. Если не предотвратить развитие кризиса то организация может достичь позднюю стадию конфликта, когда кредиторы потребуют изменения условий кредита, а поставщики полной оплаты. Кризисное состояние находится на второй фазе, которая угрожает  дальнейшему существованию предприятия и нуждается в немедленном проведении финансовой санации. Причиной кризиса стали внутренние факторы, конфликты, зависящие от деятельности  предприятия. Также следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеем неэффективность управления, отсутствие хорошего руководителя пропадет стратегия в деятельности предприятия и ее ориентация. Эта проблема обусловлена многими факторами, например низкой квалификацией  и неопытности менеджера, низкий уровень ответственности руководителя, отсутствие стратегии в деятельности предприятия и её обновление. Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов. К числу основных проблем профессионального управления на организации относится трудность организации работы, которая в себя включает:

• неконкретная постановка задач и длительное время их решения;
• недостаточный инструктаж и координация;
• нечеткое распределение обязанностей среди рабочих;
• проблема исполнения документов;
• решение второстепенных вопросов;
• пропажа или отсутствие стратегических целей и миссии организации;
• боязнь делегирования ответственности;
• склонность видеть причины трудностей не вовне, а не внутри организации;
• недооценивать степень серьезности препятствий;
• неумение менеджеров планировать многовариантно и обеспечивать фактическое выполнение решений;
• незнание методов анализа ситуаций, управленческих технологий [7,c.12].