Возрастание значения организационных проблем по мере увеличения размеров предприятия

Возможно, все эти причины присутствуют мной исследуемой организации, они  и несут за собой крах организации, из которого очень будет сложно выйти  и поставить компанию на стадию развития «Расцвет». Неправильное понимание сущности процесса управление приводит к снижению управляемости компанией. Генеральный директор так сильно загружен работой и разрешением конфликта, что фактически исключен из системы управления. Он мало успевает как в оперативной работе, так и в стратегии предприятия. Заместители генерального директора в плане занятости более свободные люди, имеют время для решения проблем, но не имеют требуемых полномочий. Однако ответственность ведущих менеджеров четко не определена. Неясность в распределении и формулировках ответственности, полномочий и правил взаимодействия, приводит к неуправляемости процессов, конфликтности и рассогласованности процессов управления, что и будет являться еще одним конфликтом на ЗАО «Дальмебель». Одной из основных групп проблем предприятия являются финансово-экономические проблемы, которые включают в себя:

• низкий уровень прибыли;
• отсутствие темпов роста основных экономических показателей;
• проблема автоматизации финансового учета;
• высокая стоимость кредитов;
• непрофессионально составлен бизнес-план;
• трудность заключения совместных проектов по инвестированию в производство.

Чтобы выйти из конфликтной и  кризисной ситуации нужно разработать  ряд комплексных мероприятий, в  следующем пункте я буду предлагать возможные пути решения выявленных в результате исследования проблем и конфликтов на организации [8,c.63].

2.3. Предложения и возможные пути решения проблем и конфликтов

И так, из всего вышеперечисленного, можно сделать вывод, что предприятие находится в сложном, конфликтном и кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности. В первую очередь, необходимо тщательно проанализировать причины увеличения обязательств и сроков погашения дебиторской задолженности, оптимизировать основные статьи расходов и затрат, обеспечить увеличение собственных ресурсов и провести оптимизацию налоговых отчислений, что требует углубленного анализа соответствующих статей, краткосрочного и перспективного планирования при взаимодействии всех служб предприятия.

Для того чтобы решить проблемы и конфликты профессионального управления требуется их выявить, дифференцировать и определить наиболее приоритетные. Затем следует провести диагностику проблемы:

• определить главное содержание проблемы;
• определить местонахождение проблемы:
• определение человека или людей, которые испытывают прямое или непосредственное воздействие проблемы и заинтересованы в её разрешении;
• определить степень важности проблемы для организации и какова степень её важности по сравнению с другими проблемами организации;
• определить насколько назрела необходимость её разрешения, какие попытки разрешения предпринимались ранее;
• определить основные условия, факторы и силы, которые создали проблему и поддерживают её существование.

С моей точки зрения, для выхода из кризисной ситуации необходимо принять уже сегодня следующие решения: 

• выявить подразделения, цеха которые висят мертвым грузом, и избавиться от них;
• в ЗАО «Дальмебель» малофункционирующий отдел маркетинга — отсюда плохо развита реклама продукции, не достаточно широк круг клиентов, не выявлены потребности в ассортименте;
• мало внимание уделяется важнейшему компоненту рыночной экономики качеству; отсюда малоконкурентный товар;
• практически нет никаких социальных приемов, вызывающих заинтересованность рабочих в труде ;
• слабо развита реклама продукции;
• необходимо постоянно выявлять новые возможности предприятия как в сфере производства новых товаров, так и в самой сфере производства;
• необходимо искать и внедрять новые технологии в процесс производства мебели и мебелеобработке, а также в организацию труда. 

ЗАО «Дальмебель» сейчас находится  в кризисной ситуации, а значит и на грани банкротства, мной будут  предложены следующие меры по совершенствованию  диагностики предприятия.

1. Создание резервов из валовой и чистой прибыли. Таким образом произойдет повышение в стоимости имущества доли собственного капитала, увеличение суммы источников собственных оборотных средств;
2. Снижение издержек производства. Предприятие получит внутренний эффект снижения величины запасов и затрат, повышение рентабельности реализации

3. Ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности. Следствием будет являться ритмичность поступления средств от дебиторов, большой «запас прочности» по показателям платёжеспособности.

Чтобы повысить коэффициенты ликвидности  на данном предприятии необходимо: повысить сумму денежных средств  и краткосрочных финансовых вложений на 20% и предложить механизм понижения  краткосрочных обязательств на 18% за счет своевременного погашения, ускорить оборачиваемость дебиторской задолженности  на 20%.

Также я хочу предложить один из путей выхода из кризисной ситуации предприятия улучшение или обновление кадрового состава отдела маркетинга в организационной системе управления предприятием. Это я считаю наиболее эффективным методом выхода и сложившегося положения. 
Здесь должны решаться почти все вопросы, которые, с моей точки зрения не решаются по причине отсутствия важнейшего звена предприятия во время рыночной экономики. Ведь маркетинг — это искусство и наука правильно выбирать целевой рынок, привлекать, сохранять и наращивать количество потребителей посредством создания у покупателя уверенности, что он представляет собой наивысшую ценность для компании», а также «упорядоченный и целенаправленный процесс осознания проблем потребителей и регулирования рыночной деятельности».

После проведения диагностики проблем и конфликтов нужно разработать основные подходы к разрешению конфликта и проблем, определить необходимые для этого ресурсы и препятствия на пути разрешения. Также прогнозировать преимущества и положительные последствия решения проблемы. Кто же должен выявлять и проводить диагностику проблем управления на предприятии?

В-первую очередь этим должно заниматься само руководство. Руководителю следует  провести анализ основных проблем организации, ориентироваться на будущее, а не на прошлое, концентрироваться на возможностях. Но эффективные управляющие не стремятся  принимать множество решений. Они  сосредоточиваются только на самых  важных и мыслят стратегическими  и масштабными категориями и  не ставят себе цель «решить текущие  задачи». Поэтому определять текущие  проблемы организации следует менеджерам второго звена. Также можно воспользоваться  услугами консалтинговых фирм. Консультанты не только выявят проблемы, но и окажут помощь в их решении. Возможным вариантом  решения может быть введение должности  специалиста по выявлению проблем, их детальному анализу и разработке решения, причем не только по проблемам  профессионального управления, но и  по проблемам организации в целом.

Предлагаемые мною оперативные мероприятия позволят стабилизировать финансовое состояние ЗАО «Дальмебель» улучшить структуру его баланса, что сделает предприятие более привлекательным для рынка. В свою очередь, привлечение внешних инвестиций позволит реализовать рассмотренную выше наступательную тактику, а также мероприятия стратегического характера.

 

 

Заключение

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что значение организационных проблем растет по мере увеличения размеров предприятия. Любой маленькая проблема появляется с конфликта разного вида: внутриличностного, межличностного, внутригруппового и т.д. Каждый конфликт разрастается до глобальных проблем предприятия, такие как кризис, финансовый, экономический, финансовый кризис на предприятии характеризуют тремя параметрами: источниками (факторами) возникновения; видом кризиса; стадией (фазой) его развития. В распознавании кризиса большое значение имеет оценка взаимосвязи проблем. Существование и характер такой взаимосвязи может многое сказать и об опасности кризиса и его характере. Предсказание кризисов возможно только на основе специального анализа ситуаций и тенденций. В общем, в распознавании кризисов участвуют все показатели оценивания состояния социально-экономической системы,  
        Также можно сделать вывод, что, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления. Именно неэффективность управления – основная проблема, препятствующая эффективному функционированию предприятий в условиях сложившихся рыночных отношений. Главным образом эти проблемы состоят в следующем: неудовлетворительное качество управления; недостаточная слаженность в работе управленческой команды; отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий; недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива. Также следует отметить, что значительная часть ошибочных решений обусловлена тем, что они принимаются до того, как проблема четко сформулирована. Между тем, четкая формулировка проблемы - обязательное условие ее эффективного решения. Если нет ясной формулировки, то может рассматриваться не та проблема, которую необходимо решить, а та, которую известно как решать. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее. Цель курсовой работы достигнута, задачи выполнены в полном объеме.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Алиев В.Г. Теория организации. – М., 2003.
2. Беляева С.Г. Теория и практика антикризисного управления.- М., 1996.
3. Борисова Е.А. Управление организацией. – СПб.: Питер, 2003.
4. Жарковская Е.П. Антикризисное управление. - М., 2004.
5. Иванова Т.Ю. Теория организации.  – М.: КноРус, 2011.
6. Лапыгин Ю.Н. Теория организации. – М.: Инфа – М, 2008.
7. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра – М, 2010.
8. Тебекин А.В. Менеджмент организации. – М.: КноРус, 2011.
9. Устав организации ЗАО «Дальмебель»
10. Уткин З.А. Антикризисное управление. – М.: Экмос, 1997.
11. Франчук В.Ю. Проблемная организация. – М., 1994.