Выбор и обоснование стратегии и поведения ООО «Юнима» на рынке стоматологических услуг

Чтобы выявить  масштабы деятельности предприятия, приведем характеристику основных показателей за период 2009- 2011 годы – табл. 2 и динамику показателей за базовый и текущий годы – табл. 3.

 

Таблица 2.Характеристика основных показателей за 3 года.

 

Показатели	2009	2010	2011
Прибыль, (тыс. руб.)	2185	3074	4406
Себестоимость, (тыс. руб.)	9890	12809	16948
Рентабельность, (%)	22	24	26
Объем реализации услуг, тыс.руб.	12075	15883	21354

 
     Из табл.2 видно, что за прошедшие годы значительно увеличились масштабы деятельности предприятия: объем от реализации, прибыль и себестоимость стабильно увеличивались на протяжении трех лет, а рентабельность по сравнению с 2010 годом так же выросла на 2%.

 

Таблица 3. Динамика основных показателей за базовый и текущий годы.

 

Показатели	Базовый		Текущий	Динамика
				Абсол. измен.	Темпы роста
Выручка, тыс.руб.	15883		21354	+5471	134%
Себестоимость, тыс. руб.	12809		16948	+4139	110,7%
Прибыль, тыс. руб.	3074		4406	+1332	140%
Рентабельность, %	24		26	+2	-
Цена, тыс.руб.	0,158	0,213		+0,055	135%

 

На основе полученных результатов можно сделать  следующие выводы. По динамике основных показателей (см. табл. 3) за прошедший год не очень значительно увеличились масштабы деятельности организации: объем реализации увеличился, составив 134% от объема реализации 2010 года. При этом, производственная себестоимость увеличилась, составив 11,7% от себестоимости в 2010 году. В результате этого увеличилась разница между выручкой от реализации и себестоимостью реализованной продукции и, как следствие, увеличилась прибыль от реализации продукции и составила 140% по отношению к прошлому году.

Произошедшие  на предприятии изменения показателей  прибыли объясняются, в частности, тем, что в результате стабильной рентабельности, которая в базовом  составляет 24%,а текущем году составляет 26% и не значительно увеличилась  стоимость закупаемого сырья  и материалов по отношению к инфляции в стране и соответственно не значительно  увеличилась – себестоимость. При  этом спрос на продукцию остался  таким же. В результате предприятие  не лишилось возможности увеличивать  цену услуг пропорционально росту  себестоимости, так как это не привело к резкому снижению спроса на услуги компании.

В таблице 4 приведен анализ конкурентных преимуществ ООО «Юнима» над другими стоматологическими клиниками г.Барнаул.

В качестве факторов для анализа мы использовали цели организации на рынке стоматологических  услуг, качество оказываемых услуг, наличие гарантии на услуги и сопутствующую  продукцию, а также спектр предоставляемых  стоматологических услуг населению.

 

Таблица 4. Относительные преимущества в конкуренции. 

Критерии	Значимость, %	Взвешенные  оценки (баллы)
		ООО «Юнима»	Центродент	Вива	Максимум
Цели	25	22	25	23	24
Качество	30	25	25	26	30
Наличие гарантии	25	25	23	20	21
Спектр  оказываемых услуг	20	18	18	15	19
Итого:	100	90	91	84	94

 

 

     Из  таблицы можно сделать вывод, что ООО «Юнима» обладает не самыми худшими конкурентными  преимуществами, занимает средние  позиции в сравнении с другими фирмами. 

Предприятиям, попавшим в эту область, необходимо удерживать позиции,  стремиться к получению максимальной прибыли, при необходимости выходить из бизнеса.

На рис. 2 изображено «Дерево целей» ООО «Юнима». Оно выявляет внутренние и внешние цели организации и показывает их значимость в процентном показателе.

 

 

 

 

 

 

1Миссия: предоставление полного спектра  стоматологических услуг высшего  качества и обеспечении пациентам  максимального комфорта во время  лечения.  (1)   100%

                                      

 

1.2.2.1Поиск  поставщиков (0,2)  6%

1.2.1.1 Реклама  (0,2)  4%

1.2.1 Расширение  сферы влияния (0,4)  20%

1.1.1.3Инициативность  персонала (0,2) 6%

1.1.1.4 Гарантийное  обслуживание (0,2) 6%

1.2.1.2 Уровень  цен (0,4) 8%

1.2.1.3 Репутация  (0,4)  8

1.2 Внешняя  цель: увеличение  прибыли и положение на рынке  ( 0,5)     50%

1.1Внутренняя  цель: улучшение качества жизни  пациентов  (0,5)  50%

 

 

 

 

 

 

 

1.2.2 Улучшение  рабочего процесса (0,6) 30%

1.1.2 Увеличение числа оказывае-мых услуг(0,4)

20%

1.1.1Улучшение  качества  обслу-живания(0,6)  30%

 

 

 

 

1.1.1.1 Закупка  нового оборудования (0,2)  6%

1.1.2.1 Обуче-ние   работни-         ков  (0,6) 12%

 

 

 

1.1.1.2 Внутрифирмен-ные  стандарты (0,4) 12%

1.2.2.2 Внедрений новых техно-логий (0,8)

24%

1.1.2.2Исполь-зование  новых средств (0,4) 

8%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                      

Рис.2 Дерево целей

 

1.1.1=1∙0,5∙0,6∙100%=30

1.1.1.1=1∙0,5∙0,6∙0,2∙100%=6

1.1.1.2=1∙0,5∙0,6∙0,4∙100%=12

1.1.1.3=1∙0,5∙0,6∙0,2∙100%=6

1.1.1.4=1∙0,5∙0,6∙0,2∙100%=6

1.1.2=1∙0,5∙0,4∙100%=20

1.1.2.1=1∙0,5∙0,4∙0,6∙100%=12

1.1.2.2=1∙0,5∙0,4∙0,4∙100%=8

1.2.1=1∙0,5∙0,4∙100%=20

1.2.1.1= 1∙0,5∙0,4∙0,2∙100%=4

1.2.1.2= 1∙0,5∙0,4∙0,4∙100%=8

1.2.1.3= 1∙0,5∙0,4∙0,4∙100%=8

1.2.2=  1∙0,5∙0,6∙100%=30

1.2.2.1=  1∙0,5∙0,6∙0,2∙100%=6

1.2.2.2=1∙0,5∙0,6∙0,8∙100%=24

 

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО»Юнима»

 

       Для анализа внешней и внутренней  среды организации приведем матрицу  парных сравнений.

       Матрица парных сравнений

Рассмотрим  влияние следующих внутренних факторов и подставим их значения в табл. 5:

А1-Закупка  оборудования

А2-Внутрифирменные  стандарты

А3-Обучение работников

А4-Уровень  гарантийного обслуживания

А5-Инициативность персонала

Проранжируем данные факторы  по степени важности и уровню влияния  на ООО «Юнима».

А3→ А2 →А1 →А4→ А5

Таблица 5.

	А1	А2	А3	А4	А5	∑	α
А1	1	0,5	0,5	1,5	1,5	5	0,2
А2	1,5	1	0,5	1,5	1,5	6	0,24
А3	1,5	1,5	1	1,5	1,5	7	0,28
А4	0,5	0,5	0,5	1	1,5	4	0,16
А5	0,5	0,5	0,5	0,5	1	3	0,12
					Всего	25	1

 

Проведем ряд преобразований и  запишем новую матрицу, представленную в таблице 6.

 

Таблица 6.

	А1	А2	А3	А4	А5	∑	α
А1	5	3	3,5	6	4,5	22	0,191
А2	7,5	6	3,5	6	4,5	27,5	0,239
А3	7,5	9	7	6	4,5	34	0,296
А4	2,5	3	3,5	4	4,5	17,5	0,152
А5	2,5	3	3,5	2	3	14	0,122
					Всего	115	1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Следующим шагом будет  вычисление максимального отклонения:

0,2-0,191=0,009

0,24-0,239=0,001

0,28-0,296=0,016 +

0,16-0,152=0,008

0,12-0,122=0,002

 

 , но т.к. отклонение от предыдущего коэффициента приоритета должно быть меньше 2%,то строим табл. 7 и делаем новые вычисления.

 

Таблица 7.

 

	А1	А2	А3	А4	А5	∑	α
А1	22	13,75	17	26,25	21	100	0,1905
А2	33	27,5	17	26,25	21	124,75	0,2376
А3	33	41,25	34	26,25	21	155,5	0,2962
А4	11	13,75	17	15,5	21	80,25	0,1529
А5	11	13,75	17	8,75	14	64,5	0,1229
					Всего	525	1

 

 

 

 

 

 

 

 

Далее снова вычисляем максимальное отклонение:

0,191-0,1905=0,0005

0,239-0,2376=0,0014+

0,296-0,2962=0,0002

0,152-0,1529=0,0009

0,122-0,1229=0,0009  и рассчитываем отклонение от предыдущего коэффициента приоритета

 

 

Следовательно, фактор А2-Внутрифирменные стандарты оказывает наибольшее влияние на деятельности организации ив рамках разработки стратегии необходимо именно ему уделить большее внимание.

 

Следующим этапом рассмотрим внешние факторы и подставим их значения в табл. 8:

А1-Репутация

А2-Поставщики

А3-Уровень цен

А4-Реклама

А5-Конкуренты

Проранжируем данные факторы  по степени важности и уровню влияния  на ООО «Юнима».

 

А1→ А5→ А2→ А4→ А3

 

Таблица 8.

 

	А1	А2	А3	А4	А5	∑	α
А1	1	1,5	1,5	1,5	1,5	7	0,28
А2	0,5	1	1,5	1,5	0,5	5	0,2
А3	0,5	0,5	1	0,5	0,5	3	0,12
А4	0,5	0,5	1,5	1	0,5	4	0,16
А5	0,5	1,5	1,5	1,5	1	6	0,24
					Всего	25	1

 

Далее, умножив  каждую из строк на сумму, получаем данные, записанные в табл. 9.

 

 

 

Таблица 9.

 

	А1	А2	А3	А4	А5	∑	α
А1	7	7,5	4,5	6	9	34	0,296
А2	3,5	5	4,5	6	3	22	0,191
А3	3,5	2,5	3	2	3	14	0,122
А4	3,5	2,5	4,5	4	3	17,5	0,152
А5	3,5	7,5	4,5	6	6	27,5	0,239
					Всего	115	1