Выбор и обоснование стратегии и поведения ООО «Юнима» на рынке стоматологических услуг

 

Следующим шагом будет  вычисление максимального отклонения:

0,28-0,296=0,016 +

0,2-0,191=0,009

0,12-0,122=0,002

0,16-0,152=0,008

0,24-0,239=0,001

но т.к. отклонение от предыдущего коэффициента приоритета должно быть меньше 2%,то строим табл. 10 и делаем новые вычисления.

Таблица 10.

	А1	А2	А3	А4	А5	∑	α
А1	34	33	21	26,25	41,25	155,5	0,2962
А2	17	22	21	26,25	13,75	100	0,1905
А3	17	11	14	8,75	13,75	64,5	0,1229
А4	17	11	21	75,5	13,75	80,25	0,1523
А5	17	33	21	26,25	27,5	124,75	0,2376
					Всего	525	1

 

Далее снова вычисляем максимальное отклонение:

0,296-0,2962=0,0002

0,191-0,1905=0,0005

0,122-0,1229=0,0009

0,152-0,15293=0,0003

0,239-0,2376=0,0014+ и рассчитываем отклонение от предыдущего коэффициента приоритета

 

 

Следовательно, фактор А5-Конкуренты оказывает наибольшее влияние на деятельности организации и в рамках разработки стратегии необходимо именно ему уделить большее внимание.

    Рассмотрев матрицу  парных сравнений, мы увидели,  что и во внешней и во  внутренней среде отклонение  от предыдущего коэффициента  приоритета, т.е. ∆ равно 0,6%, что  меньше 5%, следовательно, все вычисления  были проведены верно.

Для выявления социальных, технологических, экономических  и  политических  аспектов внешней  среды проведем внешний и внутренний STEP-анализ.  Именно эти факторы, оказывающие прямое или косвенное воздействие на жизнедеятельность субъекта бизнеса являются предметом изучения STEP-анализа.

STEP-анализ  - полезный инструмент стратегического менеджмента, позволяющий анализировать рыночную ситуацию, положение фирмы на рынке, ее потенциал и направление для развития.

 

 

 

	Фактор	Проявление	Степень влияния
Социально-демографические	1.Высокий доход населения. 2.Увеличение спроса на качественную медицину. 3.Большая численность населения. 4.Необходимость регулярного наблюдения.	1.Увеличение спроса на платные услуги. 2.Рост конкуренции.     3.Увеличение числа клиентов 4.Послоянное число заинтересованных клиентов.	+5   +3     +4   +4
Политические	1.Обязательное лицензирование. 2.Статус клиники.   3.Отсутствие закона об ограничении платежей. 4.Поддержка правительством конкурентов.	1.Улучшение качества услуг. 2.Наличие постоянных клиентов. 3.Увеличение конкуренции. 4.Рост ценовой конкуренции.	+4   +2   -2   -1
Технические	1.Развитие НТП.   2.Усовершенствованние технологий. 3.Высокий уровень информатизации. 4.Новые виды услуг.	1.Автоматизированная работа клиник. 2.Повышение качества оказываемых услуг. 3.Увеличение числа заинтересованных лиц. 4.Привлечение клиентов с различными проблемами полости рта.	+3   +4   +2     +3
Экономичские	1.Инфляция.   2.Экономический кризис. 3.Высокий уровень экономического благополучия. 4.Система санкций.	1.Увеличение стоимости услуг. 2.Снижение доходов населения. 3.Увеличение числа клиентов.   4.Увеличение числа штрафов.	-2   -5   +4     -4
Микроуровень	1.Многочисленная целевая аудитория. 2.Банковское обслуживание. 3.Большое количество похожих заведений. 4.Заключение договоров с посредниками.	1.Увеличение числа клиентов. 2.Сохранность денежных средств. 3.Уменьшение числа клиентов. 4.Развитие экономических отношений с другими медицинскими учреждениями.	+4   +1   -3   +4

Таблица 11. Внешний STEP-анализ ООО «Юнима»

 

На основании  проведенного STEP-анализа построим матрицу позиционирования возможностей (МПВ) и матрицу позиционирования угроз (МПУ) (см. табл.12, 13).

          Таблица 12.Матрица позиционирования возможностей «+».

 

	Сильная	Средняя	Слабая
Высокая	4.необходимость регулярного наблюдения 1.многочисленная целевая аудитория	3.большая численность населения 1.обязательное лицензирование 1.развитие НТП
Средняя	1.высокий доход населения 3.высокий уровень экономического  благополучия	2.Увеличение спроса на качественную медицину 2.усовершенствование технологий 4.новые виды услуг	3.высокий уровень информатизации
Низкая		4.заключение договоров с посредниками	2.статус клиники 2.банковское обслуживание

 

Таблица 13.Матрица позиционирования угроз «-».

 

	Сильная	Средняя	Слабая
Высокая		3.большое количество похожих заведений	1.инфляция
Средняя	2.экономический кризис	3.система санкций	3.отсутствие закона об  ограничении  платежей
Низкая			4.поддержка правительством конкурентов

STEP-анализ (иногда обозначают как PEST). Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента. Цель технологического компонента - выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

 Таблица 14.  Внутренний STEP-анализ ООО «Юнима».

Фактор	Проявление	Степень влияния
1.Постоянная профессиональная работа. 2.Квалифицированный коллектив. 3.Широкий спектр оказываемых услуг. 4.Развитие технологий.   5.Высокая стоимость услуг. 6.Отсутствие текущего ремонта. 7.Не очень удобное расположение. 8.Наличие бесплатной стоянки.   9.Наличие записи по телефону и через интернет. 10.Дружелюбное обращение с клиентами. 11.Наличие развлекательных вещей  для маленьких пациентов. 12.Отсутствие кондиционера в месте ожидания приема. 13.Наличие скидок по праздникам. 14.Быстрая скорость обслуживания.   15.Безболезненное оказание услуг.	1.Привлечение новых клиентов. 2.Высокий уровень оказываемых услуг. 3.Большое количество клиентов. 4.Улучшение лечебного процесса. 5.Уменьшение количества клиентов. 6.Многие клиенты недовольны условиями. 7.Снижение числа клиентов. 8.Удобное посещение клиники для клиентов с личным авто. 9.Отсутствие длинных очередей.   10.Приятная атмосфера в клинике. 11.Возможность спокойного посещения врача. 12.Недовольство клиентов в жаркое время года.   13.Приятное предложение постоянным клиентам. 14. Сокращение траты времени на поход к стоматологу. 15.Спокойное и приятное посещении клиники.	+4   +5   +3   +2   -5   -3   -2   +3     +4     +3   +2     -2     +2   +3     +4

 

        После проведенного STEP - анализа внутренней среды целесообразно распределить факторы в зависимости от вероятности наступления и степени влияния (см.табл.15, 16).

Таблица 15. Матрица позиционирования возможностей «+».

 

	Сильная	Средняя	Слабая
Высокая	1.постоянная профессиональная работа 2.квалифицированный коллектив	3.широкий спектр оказываемых услуг 15.безболезненное оказание услуг
Средняя		14.быстрая скорость обслуживания	4.развитие технологий 13.наличие скидок по праздникам
Низкая		9.наличие записи по телефону  и через интернет	8.наличие бесплатной стоянки 11.наличие развлекательных вещей  для меленьких пациентов

 

Таблица 16.Матрица позиционирования угроз «-».

 

	Сильная	Средняя	Слабая
Высокая	5.высокая стоимость услуг
Средняя		6.отсутствие текущего ремонта	7.не очень удобное расположение
Низкая			12.отсутствие кондиционера в месте  ожидания приема

 

На основе данных STEP-анализа проведем SWOT-анализ

Результаты SWOT – анализа принято представлять в виде матрицы, которая содержит восемь полей. На четырех полях перечислены  сильные, слабые стороны компании, возможности  и угрозы. В других четырех полях  прописываются возможные стратегии  развития компании по четырем направлениям:

1. SO - использование сильных сторон для реализации возможностей.
2. WO -  действия, которые помогут преодолеть слабости компании за счет  появившихся возможностей.
3. ST - использование сильных сторон для устранения угроз.
4. WT – действия, которые помогут избавиться от слабостей

Таблица 17.Матрица SWOT-анализа.

 

	О	Т
	1.Необходимость регулярного наблюдении. 2.Многочисленная целевая аудитория. 3.Высокий доход населения. 4.Высокий уровень экономического благополучия. 5.Большая численность населения. 6.Обязательное лицензирование. 7.Развитие НТП. 8.Увеличение спроса на качественную медицину. 9.Усовершенствование технологий. 10.Новые виды услуг.	1.Экономический кризис. 2.Большое количество похожих заведений. 3.Инфляция. 4.Система санкций.
S	SO	ST
1.Постоянная профессиональная работа. 2.Квалифицированный коллектив. 3.Широкий спектр оказываемых услуг. 4.Безболезненное оказание услуг. 5.Быстрая скорость обслуживания.	5-2.Увеличение конкурентоспособности. 3-7.Применение новейших технологий. 2-8.Увеличение доли на рынке. 3-9.Удовлетворение всех потребностей клиентов.	3-2.Увеличение конкуренции. 5-2. Удовлетворение потребностей покупателей,  рост производительности труда, вытеснение  фирм-новичков с рынка.
W	WO	WT
1.Высокая стоимость услуг. 2.Отсутствие текущего ремонта.	1-8.Соответствие качества оказываемых услуг и цен на них.	1-3.Наблюдение за положением экономического состояния.

 

 

  В соответствие с проведенным SWOT-анализом можно выделить следующую стратегию OOO «Юнима»: в ближайшее время необходимо расширить имеющийся спектр оказываемых услуг и упрочнить свое положение на рынке стоматологических услуг, а так же привлечь новых пациентов. 

Деловая стратегия ООО «Юнима» определяет как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий, способный создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность.

Важно сказать, что процесс  выбора стратегий осуществляется только высшим руководством клиники и после согласуется со всеми подразделениями. Весь процесс в клинике можно представить в виде рисунка 3.

          

Определение долгосрочной стратегии

Создание  стратегических подразделений

Обоснование целей маркетинга

Ситуационный  анализ

Разработка  стратегии маркетинга услуги

Реализация  тактики

Контроль  результатов

Рисунок 3.Процесс выбора стратегий

Если рассматривать рис.3 как взаимосвязь ясно определенных взаимосвязанных этапов-мероприятий, то она предстанет в следующем виде: проведение исследования внешней и внутренней среды организации, после определение основных ориентиров фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирается один из вариантов и формулируется собственная стратегия, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.

 

 

 

2.3 Выбор стратегии ООО «Юнима»

 

Стоматологическое обслуживание можно считать хорошо организованным в том случае, если при каждой оценке общего результата обслуживания убеждаются в том, что  показатели стоматологического статуса  населения или показатели правильного  стратегии стоматологии неуклонно  повышаются. Ответственные лица, осуществляющие выбор стратегии в области стоматологической помощи, часто сталкиваются с трудностями, потому что они стремятся организовать стоматологическое обслуживание на более рациональной основе, чем это позволяют имеющиеся финансовые и людские ресурсы. В таких случаях нередко получают развитие подсистемы обслуживания (например, регулярного комплексного обслуживания детей) еще до обеспечения охвата взрослого населения службами, проводящими восстановительное лечение. Последствием этого является то, что детские контингенты получают полноценное лечение до определенного возраста, а на более поздних этапах жизни людям приходится довольствоваться лишь лечением в экстренных случаях. В результате этого многие больные, страдающие кариесом зубов и пародонтозом, не получают лечения до тех пор, пока им не приходится удалить пораженные зубы.