Выбор конкурентной стратегии организации на целевом рынке

4. Контратака. Используется  лидером, если не дали эффекта  упреждающая и фланговая оборонительные  стратегии. Лидер может сделать  паузу, чтобы увидеть слабые места  атакующего конкурента, после чего  ударить наверняка. 

5. Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. 

6. Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных.

Наступательная стратегия. Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.  Однако очевидно, что существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Еще одна опасность слишком большой доли рынка состоит в привлечении внимания антимонопольных органов [4, c. 67].

Стратегии претендентов на лидерство. Претенденты на лидерство — это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении. Цель стратегии «бросающего вызов» - занять место лидера. В этом случае может использоваться одна из следующих стратегий:

1. Фронтальное наступление. Заключается в использовании  против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не  пытаясь при этом обнаружить  его слабые места. Разумно использовать  эту стратегию, когда у фирмы  больше человеческих и денежных  ресурсов как минимум в три  раза, чем у объекта атаки. 

2. Фланговое наступление. Представляет собой нападение  на самые уязвимые места конкурента. Классическая стратегия «бросающего вызов» - атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар по существенно более низкой цене. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление. 

3. Попытка окружения. Подразумевает  наступательные действия на противника  сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и  с тыла, когда атакующая сторона  предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. 

4. Обходной маневр. Предполагает  нападение на наиболее доступные  рынки, что расширяет ресурсный  потенциал компании. При достижении  определенного уровня развития, компания атакует и переносит  линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом. 

5. Партизанская война. Заключается  в небольших, но множественных  атаках конкурентов со всех сторон [4, c.70].

Стратегии последователей. К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, —  последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец. Хотя последователь не несет расходов на исследования, в большинстве своем он зарабатывает меньше, чем лидер [4, c. 74].

Стратегии для обитателей ниш (стратегии специалиста). Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность - это специализация на конкретном товаре/услуге. Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей: специализация по конечным пользователям; специализация по вертикали; специализация в зависимости от размеров и важности клиентов; географическая специализация; продуктовая специализация; специализация на индивидуальном обслуживании потребителей; специализация на определенном соотношении качества и цены; специализация на обслуживании; специализация на каналах распределения [4, c. 77]. 

Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции. 

1.3. Стратегии развития

Стратегия развития в качестве объекта предполагает потенциал и конкурентные преимущества фирмы. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. 

Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а, следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью [4, с. 102]. 

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

 

 

Исходя из поставленных задач к теоретической части курсовой работы, можно сделать следующие выводы:

1) Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. 

2) К основным видам  конкурентных стратегий можно  отнести:

Стратегию низких издержек, которая  может стать основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, можно использовать такие методы, как максимальное упрощение технологии производства, упрощение дизайна товара, сокращение маркетингового обеспечения, уменьшение транспортных расходов др.

Стратегию дифференциации, которая является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров.

Стратегию оптимальных издержек, которая основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального. Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками.

Сфокусированную стратегию, которая  заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.

3) К основным видам  стратегий развития предприятия  можно отнести стратегию роста, которая  присуща, прежде всего, молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции; стратегию умеренного роста, которая  присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах; стратеги. сокращения масштабов деятельности, которая возникает в периоды перестройки организации, когда нужно избавиться от всего устаревшего; комбинированную  стратегию, включающую в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ВЫБОР КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ОАО «ЭЛЕМА»

2.1. Экономико-организационная характеристика предприятия

Полное название предприятия – Открытое акционерное общество (далее в тексте ОАО) «Элема».

Министерство (ведомство) – Концерн «Беллегпром».

Форма собственности – частная.

Юридический адрес: 220033, г. Минск, ул. Тростенецкая, 5.

Номер рублевого счета: 3012209740015 в Ленинском отделении ОАО «Белинвестбанк».

Номер валютного счета: 3012001466 в ОАО «Белвнешэкономбанк».

Директор предприятия – Шавель Лидия Ивановна.

В соответствии с Уставом предприятия основными видами деятельности ОАО «Элема» являются:

• производство верхней одежды;
• розничная торговля одеждой.

В 2002 г. на ОАО «Элема» создана и сертифицирована в национальной системе сертификации на соответствия требованиям СТБ ИСО 9001 2001 система менеджмента качества. В ноябре 2008 г. проведена ее повторная сертификация. В 2007 г. предприятие приняло систему управления окружающей средой, разработанную в соответствии с требованиями СТБ ИСО 14001, СТБ ИСО 14004.

В своей деятельности предприятие руководствуется Гражданским Кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь «О хозяйственных обществах» №2020-XII от 09.12.1992 г. в редакции Закона Республики Беларусь от 10.01.2006 г. и другими законодательными актами Республики Беларусь.

Деятельность ОАО «Элема» зарегистрирована решением Минского городского исполнительного комитета от 19.04.2007 г. решением №822.

Общество имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки, товарные знаки, зарегистрированные в установленном законодательством порядке.

Уставный фонд ОАО «Элема» равен 536 948 тыс. р. Уставный фонд Общества разделен на 536 948 именных акций, номинальной стоимостью 1000 р. каждая, из них 534 948 – простые, 2 340 – привилегированные. Владельцами акций являются работники предприятия, а также его бывшие сотрудники или их наследники. Общее количество акционеров, согласно реестра, составляет 2 446 чел. Юридических лиц среди владельцев акций нет.

Органами управления обществом являются: Общее собрание акционеров, Наблюдательный Совет и директор.

Контроль над деятельностью Общества осуществляет ревизионная комиссия.

Прибыль Общества поступает в его распоряжение и направляется на формирование фондов Общества. Виды фондов, размер, порядок их формирования и использования определяется Наблюдательным советом. Дивиденды выплачиваются за счет прибыли Общества только по размещенным акциям.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом. Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащим им акций. Общество может в установленном законом порядке создавать унитарные предприятия, филиалы и представительства, быть учредителем других хозяйственных товариществ и обществ.

Численность работающих составляет 1444 чел., в том числе 1397 чел. промышленно-производственного персонала.

Помимо производственных подразделений предприятие имеет столовую, жилищно-коммунальное хозяйство – два общежития, дом культуры, сеть фирменной торговли.

ОАО «Элема» является одним из крупнейших производителей в Республике Беларусь по пошиву верхней одежды. Ежегодный объем производства составляет 600 – 620 тыс. швейных изделий в зависимости от ассортимента. Ассортимент выпускаемой продукции из собственного и из давальческого сырья подвергается изменениям под воздействием маркетинговых исследований, конъюнктуры рынка, необходимости удовлетворения изменяющихся потребностей покупателей. Предприятие освоило и выпускает более 35 наименований продукции швейной промышленности. Главным критерием и ограничителем выступает рынок и конкуренция.