Выработка и принятие управленческих решений

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Сентября 2013 в 16:16, курсовая работа

Описание работы

Цель курсовой работы - рассмотрение основных аспектов, касающихся принятия управленческих решений в условиях конфликта, в частности, отражение проблемы в МБОУ СОШ № 76, а также предложение мероприятий по совершенствованию процесса разработки и принятия решений в напряжённых ситуациях.

Содержание работы

Введение
ГЛАВА 1 Особенности принятия решений в условиях конфликта
1.1 Содержание и сущность управленческих решений
1.2 Классификация управленческих решений
ГЛАВА 2 Сущность, структура и типы конфликтов
2.1 Управление конфликтом
2.2 Стратегии руководителей в конфликтных ситуациях
ГЛАВА 3 Принятие решений в условиях конфликта в практике МБОУ СОШ № 76.
3.1 Специфика и типы конфликтов в организации
3.2 Причины конфликтов в учреждении
ГЛАВА 4 Рекомендации по совершенствованию принятия решений в МБОУ СОШ № 76
4.1 Методы принятия решений в условиях конфликта
4.2 Мероприятия по оптимизации процесса приятия решений в условиях конфликта
Заключение
Список использованной литературы

Файлы: 1 файл

Курсовик.docx

— 58.15 Кб (Скачать файл)

В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повышение квалификации, перспектива  роста. Нерешение этих проблем способствует вступлению в конфликт зрелого человека.

 

 

               2.1 Управление конфликтом

 

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтным взаимодействием.

В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность

Гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы "управления" конфликтами.

1. Четкая формулировка требования. Одним из лучших методов управ­ления,

предотвращающих дисфункциональные  конфликты, является разъяс­нение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

2. Использование  координирующих механизмов. Строгое  соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами "конфликтных ситуаций", так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к "третейскому судье" - их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. В этом случае именно такая служба будет наиболее подвержена конфликтам.

3. Установление  общих целей, формирование общих  ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их в функциональные.

4. Система  поощрения. Установление таких  критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

Работа с  конфликтами, конечно, не исчерпывается  перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтным взаимодействием.

Выделяются  пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Настойчивость. Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало: его не интересуют

мнения и  интересы других. При этом он либо игнорирует ту "цену" в своих

отношениях  с партнером, которая будет заплачена  в результате его действий,

либо просто не задумывается над этим. Принято  считать, что, чем более

долговременные  в перспективе отношения связывают  участников взаимодействия, тем более целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений. Данный

стиль связан с агрессивным поведением, для  влияния на других людей здесь

используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть.

Этот стиль  может быть эффективным, если он используется в ситуации,

угрожающей  существованию организации - и порой  он просто обязан быть

настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти

от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного "разрешения" конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических

конфликтов.

Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных

интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему на­встречу. Эта стратегия может быть признана рациональном, когда предмет разногласии имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при "тактическом проигрыше" не гарантирован и "стратегический выигрыш". Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой

стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения

осуществляется  за счет взаимных уступок.

Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через какое- то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, не­удовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех вы­ход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: "Не ты против меня, а мы вместе против проблемы".

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально- психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    1. Стратегии руководителей в конфликтных ситуациях

 

Часто руководитель вынужден работать в условиях конфликтности  внутри групп. Она может наблюдаться  «по горизонтали» и «по вертикали».

Прежде  чем выбрать стратегию для  принятия конкретного управленческого  решения, руководитель выбирает общую  позицию, способ выхода из создавшейся  ситуации, в которой он оказался по своей воле или по воле других лиц: его руководителей, коллег или  подчинённых. В условиях конфликтной  деятельности формы поведения руководителей  приобретают вид следующих стратегий:

  1. Стратегия противоборства (соперничества) – характеризуется тем, что руководитель стремится завоевать командную роль, диктовать своим коллегам путь выхода из ситуации, воздействовать на их мнения и достигнуть, в конечном счёте, успеха в деятельности. Данная стратегия исходит из положительной мотивации достижения успеха. В основе её выбора лежат следующие психологические причины: высокая степень произвольной активности; осознание значимости в собственных глазах и в глазах своих коллег; стремление подчинить своему влиянию коллег.
  2. Стратегия сотрудничества – в основе её действия также лежит стремление достигнуть успеха в деятельности. Но данная стратегия основывается на получении положительного результата при учёте интересов коллег. Выбор стратегии сотрудничества определяется следующими психологическими причинами: стремление достичь успеха в деятельности; действие положительных социальных установок; умение избегать конфликтных ситуаций в процессе групповой дискуссии.
  3. Стратегия компромисса – характеризуется установкой руководителя найти способ принятия управленческого решения, достигнув установления добропорядочных человеческих отношений с коллегами. В этом случае руководитель выбирает среднюю позицию между явным противоборством и сотрудничеством. Стратегия направлена больше на установление контактов, чем на принятие самого решения. В основе выбора стратегии могут лежать следующие психологические причины: положительная мотивация на достижение некоторого согласия; стремление уйти от конфликтов; стремление уйти от рискованного принятия решений; боязнь ответственности за принятие (или непринятие) решения.
  4. Стратегия ухода (избегание) – предполагает уход от ответственности за реализацию и постановку управленческой цели. Осознанно или интуитивно руководитель стремится исключить из зоны актуальной значимости управленческую задачу. В основе выбора стратегии лежат следующие психологические причины: неспособность решить вопрос, связанный с выбором средств решения; боязнь ответственности и наказания; неспособность прийти к соглашению с коллегами.
  5. Стратегия приспособления или умиротворения – характеризуется тем, что руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов при принятии решения. Она направлена, главным образом, на то, чтобы избежать конфликтных отношений с другими руководителями и вышестоящими начальниками. Выбор стратегии возможен в связи с действием следующих психологических причин: боязнь и неспособность принимать нужные решения в нужное время; боязнь наказания за отрицательные результаты труда; стремление уйти от ситуации.

Практики  управления считают, что необходимо привлекать персонал для принятия некоторых  управленческих решений. Однако многие руководители стараются принимать  решение индивидуально, беря на себя ответственность за это. Если решение  окажется ошибочным или нереализуемым, тогда руководитель должен нести  персональную ответственность за невыполнение решения.

Но на практике случается, что ошибки принятого  решения обнаруживаются только на стадии его исполнения или завершения. Эффективным  может быть такое решение, которое  принимается не только руководителем, но и самим исполнителем с учётом качества этого решения.

Цена  ошибки управленческого решения  может быть различной по своим  последствиям. С одной стороны, она  может привести к сбоям в ходе производства, а с другой стороны, это могут быть конфликты и  другие отрицательные психологические  моменты. Таким образом, необходимо учитывать подобные негативные последствия, принимая решения.

 

 

3 Принятие решений в условиях конфликта в практике МБОУ СОШ № 76

3.1 Специфика и типы конфликтов в учреждении

 

Школа № 76 в 1962 году была построена и начала функционировать  в качестве восьмилетней школы.

В 1967 году - была переименована в среднюю.

1995 год  - с  принятием Устава зарегистрирована  администрацией Сормовского района  города Нижнего Новгорода как  муниципальное образовательное  учреждение средняя общеобразовательная  школа № 76.

В данном Учреждении все педагоги имеют квалификационную категорию: высшую или первую. Это  свидетельствует о том, что уровень  подготовленности кадров очень высокий. Постоянно ведётся работа с персоналом. Учреждение самостоятельно в осуществлении  образовательного процесса. Наряду с  учебно-воспитательным процессом активно  проводятся оздоровительные мероприятия, совершенствуется работа по общеобразовательным  программам.

Конфликты в любой организации, в частности, в школьном учреждении, – это  открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении  вопросов производственного и личного  порядка.

В определенных ситуациях источником возникновения  конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты  порождаются личностью и действиями самого руководителя, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет  себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать  свои симпатии и антипатии. Несдержанность руководителя, неспособность правильно  оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и  учитывать образ мыслей и чувствовать  других людей и порождают конфликт.

Конфликт  может принимать множество форм. Какой бы ни была природа управленческого  конфликта, руководители должны уметь  анализировать его, понимать и управлять  им. Далее будут представлены типы конфликтов, существующие в школе  № 76:

1. конфликт  между рядовыми работниками –  это могут быть воспитатели  одной группы, имеющие одинаковую  квалификацию, но стремящиеся к  продвижению по службе и получению  более высокой заработной платы.  Внешне отношения между педагогами  выглядят благопристойно, но в  глубине каждый готов нанести  другому «смертельный» удар. Борьба  между ними происходит весьма  завуалировано, используются при  этом разные приёмы: тонкие намёки; стремление в глазах окружающих  создать о себе впечатление  способных и ответственных работников; проявления враждебности. Основанием  для возникновения конфликтов  является несовместимость интересов  сотрудников.

Можно выделить конфликты, возникающие как реакция  на препятствия в достижении личных целей работников в рамках совместной трудовой деятельности, возникающих, например, из-за недовольства графиком отпусков, начисления премий, надбавок и так  далее.

2. конфликт  между заведующей школьного учреждения  и подчинёнными – в их основе  чаще всего лежат отношения,  определяемые должностным распределением  служебных ролей. В коллективе  есть руководитель и рядовые  работники. Если между членами  коллектива установились отношения  взаимопонимания – это способствует  их гармоничному функционированию. Но между ними могут возникать  и противоречия, порождаемые личностными  особенностями людей и оказывающие  влияние на исполнение ими  своих ролей. В первую очередь  это связано с проблемами подчинения. Так, педагоги, обладающие авторитарным  типом личности, с трудом подчиняются  власти руководителя. Имея дело  с жёсткой, несгибаемой заведующей, они подчиняются ей только  внешне. Люди с таким типом  личности могут быть источником  конфликта.

В обыденной  жизни возникают обстоятельства, при которых в отношениях между  руководителем и подчинёнными появляется напряжённость, способная перерасти  в конфликт. Например, по требованию Комитета Образования и Науки, но против совести, заведующая должна уволить  сотрудника. Неисполнение грозит заведующей задержкой продвижения по службе. В данном случае имеют место два  возможных решения и оба имеют  негативное последствие. Такие противоречия способствуют рождению конфликта между  руководителем и подчинённым.

Информация о работе Выработка и принятие управленческих решений