Выработка и принятие управленческих решений

Руководитель, обличённый своим должностным положением, ставит перед членами коллектива задачи, порой не самые простые. Их выполнение требует определённого  напряжения, улучшения организации  труда, пересмотра сложившихся представлений. В такой обстановке не все работники  способны сразу понять ситуацию и  быстро перестроиться. Поскольку новая  заведующая недостаточно знала сотрудников  и не доверяла им, она решила, что  необходима жёсткая дисциплина. Коллектив  оскорбило такое отношение, и  они стали работать хуже. Но строгий  надзор не помог решить проблему. И  в итоге образовался порочный круг, когда безразличие сотрудников  к своим обязанностям стало причиной более строгой дисциплины, вызвало  ещё большее безразличие и  сопротивление. Педагоги были враждебно  настроены, потому что чувствовали, что заведующая вела себя так, словно была «лучше» своих подчинённых. Знающий и опытный руководитель возьмёт в свои руки управление ситуацией, установит нормальные человеческие отношения и не допустит перерастания противоречий в конфликт.

Конфликты в школе  могут возникать, если заведующая и персонал с разных позиций  понимают стоящие перед ними задачи.

Заведующая  школьного учреждения призвана регулировать взаимоотношения в коллективе. Её успех будет определяться степенью развития деловых и личностных качеств, умения достигать компромиссов, избегать межличностных конфликтов. От этических  норм руководителя, его умения общаться с подчинёнными, от силы его воздействия  на людей зависит и успех коллектива, и его личные успехи. Заведующая должна обладать и развивать такие  качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть принципиальной.

Взаимная  неприязнь между руководителем  и подчинёнными может быть порождена  различными обстоятельствами: невыполнением  руководителем своих обещаний, невниманием  его к запросам и интересам  работников. И как ответная реакция  – неприязнь к нему подчинённых.

3. конфликт  между работниками различной  квалификации и возраста. Такие  конфликты возникают, когда при  увеличении интенсивности труда  появляется возможность повышать  заработную плату. Так, некоторые  педагоги работают на 1,5 – 2 ставки, это способствует возникновению  социально-психологического напряжения  в коллективе.

Представителям  различных возрастных групп свойственны  особые причины конфликтов. Например, для работников, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. Молодой  сотрудник, не имеющий опыта работы в коллективе, может вступить в  конфликт, потому что не знает традиций коллектива, его моральных норм, не принимает стиля руководства. В период адаптации работники  оказываются участниками конфликта  из-за неумения соблюдать требования коллектива, то есть неумения подчинять  свои интересы интересам дела.

В зрелом возрасте работника волнуют уже  иные проблемы: повышение квалификации, перспектива роста. Нерешение этих проблем, то есть несоответствие между  претензиями и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека.

Детальное рассмотрение типов организационных  конфликтов позволяет перейти к  выявлению причин, порождающих их.

3.2 Причины конфликтов

Даже  в организациях с эффективным  управлением некоторые конфликты  не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт в организации  не всегда имеет положительный характер. В определённых случаях он может  мешать удовлетворению потребностей отдельной  личности и достижению целей организации  в целом.

Например, заместитель заведующей школы № 76 по воспитательно-методической работе, который на педагогическом совете спорит только потому, что не спорить он не может, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и  уважении и уменьшит способность  коллектива принимать эффективные  решения. Члены коллектива могут  принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта  и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают  правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек  зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число  альтернатив или проблем. Это  делает процесс принятия решений  коллективом более эффективным, а также дает сотрудникам возможность  выразить свои мысли и тем самым  удовлетворить личные потребности  в уважении и власти. Это также  может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных  точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности  организации. Или он может быть дисфункциональным  и приводит к снижению личной удовлетворённости, коллективного сотрудничества и  эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько  эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения.

Каждый  конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Межличностные конфликты  с коллегами и руководством в  такой высокостатусной группе, как  педагоги школьного учреждения, широко распространены. Причины, порождающие  конфликты, можно сгруппировать:

Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часто столкновения возникают из-за несовпадения мнений по какой-либо обсуждаемой на собрании проблеме, не обязательно учебно-воспитательной, например, при обсуждении требований трудовой дисциплины. Одни педагоги относятся к этим требованиям как к неизбежности, а другие могут считать их чисто субъективными, не относящимися к воспитательному процессу (это различного рода дежурства, собрания).

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Так, например, воздействие на воспитателей, как со стороны руководства, так и со стороны родителей влечёт за собой возникновение напряжённых ситуаций. Устранение конфликта возможно при грамотном подходе руководителя.

Ограниченность  ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта. Так, все виды надбавок и доплат выплачиваются сотрудникам школьного учреждения на основании приказа заведующего. Размеры надбавок и доплат определяются в процентном отношении к должностному окладу. Педагогам школы постоянные надбавки в размере от 10% до 30% должностного оклада устанавливаются за: высокие творческие и производственные достижения в работе; активное повышение уровня профессиональной компетенции и умение передавать свой педагогический опыт коллегам (открытые занятия, дни открытых дверей); занятия исследовательской деятельностью, внедрение вариативных программ и технологий и другое.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни педагоги недогружены работой, а другие перегружены ею.

Необоснованное  публичное порицание одних и  незаслуженная (авансированная) похвала  другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

Противоречие  между функциями, входящими в  круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур. Неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе – эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Неопределенность  перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта. Так, например, из-за недостатка средств, выделяемых из городского бюджета на содержание школы, заведующая не может единолично предоставить своим сотрудникам достаточно комфортные условия на рабочих местах.

Недостаточность благожелательного внимания со стороны  руководителя. Причиной конфликта могут быть нетерпимость руководителя к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и тому подобное. Так, заведующая не всегда готова оказать помощь своим сотрудникам, например, в предоставлении отгулов, дней в счёт отпуска.

Следует отметить, что конфликты в трудовом коллективе Школы  № 76 присутствуют постоянно, но они вполне преодолимы. У заведующей есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, заведующая должна в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

4 Рекомендации по совершенствованию принятия решений в Детском саду № 41

         4.1 Методы принятия решений в условиях конфликтов

Эффективное принятие решений в условиях конфликта, при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых  необходимых условий и реализации принципов управления конфликтом. К  таким условиям относятся: наличие  организационно-правового механизма  разрешения конфликта; наличие у  заведующей опыта конструктивного  решения конфликтов; развитие коммуникативных  связей; наличие ресурсов для осуществления  системы компенсаций.

Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между  субъектами конфликта. Это - разнообразные  виды переговоров и конструктивного  соперничества.

Заведующей  полезно иметь представление  о некоторых общих причинах конфликтов между сотрудниками, которые являются результатом недостаточного общения  или непонимания; различия в планах, интересах и оценках; противостояния в групповых конфликтных ситуациях; неверных предположений в отношении  чьих-либо действий; отсутствия сочувствия нуждам и желаниям других людей.

После обнаружения  скрытых причин и источников конфликта  следующим шагом является коррекция проблемы путем проходящей реакции.

 Например, если конфликт вызван недостаточным  общением или его отсутствием,  реакция заведующей состоит в  поиске путей налаживания общения.  Если конфликт связан с различием  в жизненных планах, реакция будет  заключаться в одном из компромиссов, выработанных в результате переговоров  и поиска решений, при которых  в выигрыше остается каждый  участник конфликта.

 Если  же помехой является собственные  страхи и нерешительность, то  решение заключается в выработке  методов преодоления этих препятствий  на пути.

Задача  заведующей состоит не в том, чтобы  уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта  и контроле над ним с целью  получения наилучшего итога.

Идеальным с этой точки зрения является рационально - интуитивный метод разрешения конфликтов, разработанный американским ученым Джини Грехем Скотт.

С самого начала этот метод вовлекает в  работу сознание и интуицию при осуществлении  выбора образа действия в конфликтной  ситуации.

Этот  подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных  в конфликт людей, а так же собственных  целей, интересов, нужд.

Одним из первых шагов к разрешению конфликта  является подавление рождаемых им отрицательных  эмоций - собственных и эмоций других людей.

После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные  решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон.

Основной  способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать  любую конфликтную ситуацию как  проблему, которая ждет своего решения.

Затем подбирается  подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных  стратегических мер контроля конфликтных  ситуаций. Выбираемая стратегия будет  зависеть от того, на какой стадии находится  конфликт (потенциальный конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых  в конфликте. После выбора подходящего  метода определяется наилучший способ его применения.