Высвобождение персонала организации ООО «Регионэкопродукт – Поволжье»

Начав с насыщения недорогого и самого массового сегмента сбыта, к осени 2002 года компания созрела  для запуска бренда в более  высоком ценовом и качественном сегменте. На рынке города Саратова появилась торговая марка «Фамильные колбасы», которая моментально стала  популярной. Создатели бренда абсолютно  безошибочно определили ожидания потребителей. Основными принципами для производства продукции под данной торговой маркой являются: использование высококачественного свежего мясного сырья, соблюдение классических, годами отработанных технологий и тотальный контроль качества каждого вышедшего за пределы предприятия батона колбасы или сосиски.

Осенью 2005 года руководством компании было принято решение о  расширении своего присутствия на рынке  в других продуктовых категориях и, как следствие, была закуплена  первая в Поволжье итальянская линия  по производству пельменей. Новый продукт под уже знакомым брендом «Фамильные» очень быстро стал лидером на рынке саратовского региона и до сих пор продолжает завоевывать сердца потребителей на новых рынках сбыта.

Собственное производство и  система логистики, грамотно сформированный портфель брендов, продуманная маркетинговая  политика и эффективная система  дистрибуции позволили компании «Фамильные колбасы» стать одним  из основных производителей на Поволжском продуктовом рынке. Сегодня на превосходно  оборудованных линиях производственных цехов изготавливается  высококачественная продукция. «Фамильные колбасы» - крупнейший производитель колбас в Саратове.

Компания «Фамильные колбасы» прошла путь от небольшого колбасного цеха на окраине города до одного из лидирующих мясоперерабатывающих заводов  в Поволжье. Уникальные рецепты, высокий  уровень производства и профессиональная работа коллектива делают продукцию  компании вкусной и доступной  и, как следствие, - востребованной. Каждый день все, кто трудится в компании «Фамильные колбасы», подтверждают сформированную с 1996 года ценность: «Фамильные колбасы - настоящие колбасы». Компания «Фамильные колбасы» не стоит на месте, продолжает активно развиваться, покоряя новые  рынки сбыта и разрабатывая новые  интересные продукты. Компания «Фамильные колбасы» - лидер по производству колбас в Саратовской области.

На сегодняшний день компания работает в нескольких регионах Поволжья ( Самара, Воронеж, Пенза, Волгоград). С учетом всех филиалов в компании трудится свыше 1500 работников. Во главе предприятия стоит Генеральный директор и заместитель Генерального директора. Им подчиняются директора департаментов: Финансово-экономического, Бухгалтерии, Технологий и развития, Управление персоналом, Маркетинга и продаж, Производственного, Транспортной и складской логистики, Юридического.

Технологии производства меняются,  совершенствуются, также  внедряются новейшие разработки в системе  управления, позволяющие эффективно управлять производством и развивать  кадровый потенциал. Компания внедряет новейшее оборудование, совершенствует систему оплаты труда для мотивации  работников, разрабатывает систему  адаптации новых сотрудников, обучает  работников. Поэтому на данном предприятии  актуальна тема развития адаптации  сотрудников к организационным  изменениям.

Весь процесс производства и сбыта продукции состоит  из:

1. Производство
2. Склад
3. Логистика
4. Продажа

 

 

 

 

 

 

 

Из данной структуры можно  сделать вывод о том, что кадровая служба находится в подчинении генерального директора. Департамент является независимым  относительного какого-либо другого  департамента. Следовательно кадровая служба может самостоятельно развиваться, совершенствоваться, самостоятельно, предлагать проекты, которые будет рассматривать высшее руководство.

 

2.2 Особенности  реализации процедуры адаптации  персонала в ООО « Регионэкопродукт»

Приходя работать в данную компанию, люди остаются здесь надолго. И это легко объяснимо, ведь здесь любой работник имеет возможность применить имеющиеся знания и навыки, построить успешную карьеру.

Компания понимает, что  работающие на предприятии люди являются самым ценным и главным ресурсом компании, поэтому уважаем и высоко ценим каждого нашего работника. Организация не подразделяет сотрудников на рядовых и руководителей. Для нее важен каждый, кто работает в компании, ведь каждый вносит свой вклад в общее дело и достоин справедливой и объективной оценки своего труда.

Особое внимание уделяется обучению и развитию персонала, ведь без развития каждого невозможно развитие компании в целом.

« Фамильные колбасы»  стремятся обеспечить работникам максимально комфортные условия труда и отдыха. У работников есть возможность приложения своих творческих способностей в рамках сложившихся в компании традиций проведения корпоративных мероприятий.

Работая в  дружном, сплоченном коллективе, каждый сотрудник может рассчитывать на помощь и поддержку в нужную минуту. И в то же время компания всегда рада новым коллегам, новым креативным идеям и проектам.

Несмотря на это, в организации  отсутствует качественно выстроенная  система высвобождения персонала  организации.

При высвобождении сотрудников  используются следующие механизмы:

1. Планирование сокращение штата
2. Перевод сотрудников, подлежащих сокращению на смежные должности
3. Замещение сотрудников
4. Интервью на выходе

Следует отметить, что выходное интервью проводит не менеджер по персоналу, а специалист службы безопасности, то есть отсутствует система мониторинга причин увольнения, не целостной системы. В отдельных случаех данный специалист пытается договориться с работниками, выяснить истинные причины увольнения, предлагает разрешить проблему. Но в основном службу безопасности в основном интересует не принес ли уволенный сотрудник финансовых проблем.

Общая численность сотрудников (учитывая филиалы в городах Поволжья)  составляет 1506 человек

Весь персонал предприятия  делится на 3 категории: специалисты  и рабочие.

1.Административно-управленческий персонал — это работники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию фирмы, предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений. К административно-управленческому персоналу можно отнести руководителей предприятий, учреждений, организаций и их заместителей, руководителей структурных подразделений, не занятых непосредственно на производстве, главных специалистов и их заместителей, инженеров и других специалистов, занятых в управленческом аппарате.

2. Специалист - работник, умственный труд которого отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальностью, а также требует специального образования.

3. Рабочий - работник сферы материального производства, занимающийся физическим трудом. Рабочие непосредственно создают материальные блага, воздействуя на предметы труда с помощью орудий труда. В зависимости от роли в производстве различают основных и вспомогательных рабочих.

Категории персонала:

АУП- 73 человек (5%)

Специалисты- 391 человек (26 %)

Рабочие-1032 (69%)

Гендерный состав:

В связи с тем, что главным  в организации является производство, на предприятии преобладают мужчины.

Мужчины- 793 (53%)

Женщины- 713 (47 %)

Уровень образования:

Организация все время  изменяется, модернизируется, внедряются новейшие технологии, поэтому на производстве необходимы квалифицированные рабочие  кадры, имеющие высшее техническое  либо средне-специальное образование. Поэтому среди работников преобладают сотрудники с высшим и средне-специальным образованием.

Высшее образование- 512 (34%)

Средне-специальное- 768(51%)

Среднее-226 (15 %)

Возрастные категории  работников:

На предприятии высок  процент закрепляемости сотрудников. Поэтому многие работники в течение долгого времени трудятся на предприятии. Организация набирает молодых сотрудников, но в большинстве своем формирует кадровый резерв из внутренней среды. Поэтому преобладают сотрудники среднего возраста.

Возрастные категории:

От 18 до 29-267

От 30 до 39- 583

От 40 до49  - 325

50 и старше-341

Текучесть в динамике:

 

В данной организации в  целом текучесть кадров небольшая. Люди лояльны к организации, они  довольны местом работы,  руководства  к ним, возможностью обучения и развития, карьерного роста. Внедряя изменения, руководство прислушивается к мнению сотрудников, информирует, объясняет  необходимость и пользу от предполагаемых изменений. Но в отделе фирменной  розницы (среди продавцов), проблема текучести, связанная с организационными изменениями стоит достаточно остро. Этому способствуют следующие факторы:

1.Низкая информированность- работники находятся в буквальном смысле далеки от производства и высшего руководства, поэтому информация доходит спустя некоторое количество, времени, нередко и в искаженном виде.

2. Частые изменения принципов  оплаты труда- у данной категории работников заработок напрямую зависит от их часов труда и продаж. Руководство пытается найти наиболее мотивирующую форму оплаты труда, вводя новые изменения. Сотрудники волнуются о том, что новая формы оплаты может непосредственно повлиять на их уровень жизни.

3. Отсутствие карьерного  роста- в теории сотрудник может продвинуться по карьерной лестнице, но на практике практически все, даже наиболее опытные сотрудники остаются а должности продавец на протяжении всей трудовой деятельности в организации.

4.Нестабильность рабочего  места- работники переходят с одного места работы на другой, вследствие чего возникают конфликты.

Также текучесть наблюдается  среди наборщиков, разнорабочих и  водителей-экспедиторов. Это также  происходит из-за сложностей продвижения  по карьерной лестнице и вследствие того, что многие рассматривают данные профессии как временные.

Итак,мы выяснили,что на предприятиии текучесть сотрудников в целом  на предприятии невысока, проблемы существуют только с некоторыми категориями  сотрудников. Поэтому проектные  предложения, касающиеся процедуры высвобождения персонала в период организационных изменений будут касаться рабочего персонала.

Проанализировав показатели,характеризующие  персонал можно сделать следующие  выводы. Во-первых, из-за специфики организации ( она занимается производством продукции) наибольшую часть сотрудников составляют рабочие. Во-вторых, в организации  мужчин и женщин примерно одинаковое количество, однако мужчин немного больше. В-третьих, в организации высокий уровень квалификации персонала. В-четвертых, на предприятиии в основном работаю сотрудники среднего возраста. В заключение отметим,что в целом на предприятиии наблюдается низкая текучесть,но существуют некоторые проблемы среди некоторых категорий рабочего персонала. Компания заботится работниках, старается удержать их на рабочем месте, но не использует высвобождение как инструмент, помогающий развивать персонал и компанию в целом.

 

2.3 Разработка  программы высвобождения персонала ООО «Регионэкопродукт – Поволжье».

Разрабатывая программу  по усовершенствованию процесса высвобождения  персонала в ООО « Регионэкопродукт- Поволжье», следует отметить, что данная компания заботится о своем персонале, пытается разобраться в причинах увольнения сотрудников, удержать работников в организации. Главная проблема состоит в том, что процедура высвобождения персонала не рассматривается как ключевая процедура по формированию кадрового состава организации. Поэтому, основываясь на теоретических подходах  процедуры высвобождения мы разработаем предложения по улучшению процедуры высвобождения в организации ООО « Регионпродукт- Поволжье», Фамильные колбасы.

1. Увеличение полномочий, касающихся высвобождения, Департаменту по управлению персоналом. На сегодняшний день в данной организации HR-отдел занимается процедурой высвобождения персонла лишь с формальной точки зрения. Специалисты подготавливают документы, касающиеся увольнения сотрудников.В настоящее время некоторое подобие выходного интервью проводит служба безопасности, но такой подход не позволяет объективно и в полном объеме понять  причины увольнения сотрудника и как следствие ввести изменения, которые могли бы снизить уровень неудовлетворенности организацией среди персонала.
2. Своевременное планирование высвобождения персонала. В 2008 году во время кризиса, компания попыталась рационализовать имеющиеся и ресурсы и сократить расходы на персонал. Они совместили некоторые должности, оформили перемещение некоторых категорий работников. Но эта была вынужденная мера, она не была заранее спланирована, предусмотрена и проводилась не заранее, а уже в условиях кризиса.
3. Отслеживание непосредственными руководителями настроения работников. С каким настроением работники выплняют свои функции, не уклоняются от разговоров о проблемах, нет ли недобрых замечаний по сложившимся порядкам, не отсутствует сотрудник на работе по каким-либо причинам, ну и посещение соответствующих сайтов о вакансиях, предоставление резюме в другие организации. Еще в момент, когда работник задумался о смене работы, когда он еще не принял четкого решения уйти, его будет намного легче удержать.
4. Обратная связь с сотрудниками, сообщение им о результатах их работы. Это с одной стороны, может помочь в мягкой форме указать на недостатки работы некоторых специалистов, а с другой стороны даст возможность отметить хороших работников и у них не будет чувства, что компания не замечает их достижений.
5. Выходное интервью- многие люди увольняясь, готовы рассказать руководителю об истинных причинах увольнения, о проблемах, существующих в коллективе, о конфликтах, но также и о положительных качествах организации. Компании будет выгодно узнать о своих слабых местах и выяснить свои конкурентные преимущества как работодателя.
6. Анкетирование поможет тем работникам, которые не до конца осознают причины увольнения, его необходимость либо не хотят рассказывать об истинных причинах увольнения. С помощью наводящих вопросов можно узнать, является ли его стремление уйти из организации, личные либо производственные причины вынуждают его покинуть место работы, уровень недовольства рабочим местом и условиями труда и многое другое.
7. Введение схем разрешения конфликтов, при которой менеджер по персоналом будет нейтральной стороной, способной привести конфликтующие стороны к компромиссному решению проблемы и удержать работника в организации.
8. Система снятия психологического напряжения.  Самостоятельно принимая решение об увольнении, сотрудник пытается максимально обосновать его. Коллеги начинают казаться ему недоброжелательными, менеджер- непрофессиональным и прочее. Проговаривание даже самых трудных ситуаций снижает стрессогенность ситуации.  Сам факт проведения такой беседы показывает стремление понять сотрудника, предложить ему варианты выхода из сложившейся ситуации.