Высвобожение персонаа

Набор кадров – один из ключевых моментов работы мебельной  фабрики, т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры – удачный способ их вложения.

По состоянию на 31.12.2008 г. 64% от общей численности работников мебельной фабрики «КАШТАН»» составляют рабочие, 17% - специалисты и служащие, 19% -руководители (рисунок 2.1). Существенное преобладание категории рабочих в общей численности персонала мебельной фабрики «КАШТАН»» характерно для рассматриваемой отрасли.

Рисунок 2.1 Состав персонала

Возрастной и гендерный  состав кадров объекта исследования представлен в таблице 2.3

Таблица 2.3

Возрастной и гендерный  состав персонала

Наименование категории	Фактическая числ.,Чел.	До 30 лет		30-50 лет		50-55 лет		55-60 лет			60 лет
		Кол-чел.	%	Кол-чел.	%	Кол-чел.	%		Кол-чел.	%	Кол-чел.	%
Руководители	610	64	10.5	329	53.9	116	19.0		64	10.5	37	6.1
Специалисты	590	185	31.4	271	45.9	72	12.2		39	6.6	23	3.9
Рабочие	2042	352	17.2	989	48.4	361	17.7		234	11.5	106	5.2
Всего	3242	601	18.5	1589	49.0	549	16.9		337	10.4	166	5.1

 

Если рассматривать  возрастной состав по категориям мебельной фабрики «КАШТАН»», то можно сказать, что средний возраст сотрудников 35-40 лет. Более поробно данная информация представлена на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 Возрастной состав по категориям

Мебельная фабрика «КАШТАН»»  располагает достаточно сбалансированным по возрасту составом работников, который  позволяет с успехом решать задачи преемственности поколений и  передачи опыта. По состоянию на 31.12.2008 доля работников в возрасте от 30 до 50 лет составляет 49% от общей численности, что свидетельствует о наличии в компании персонала, располагающего необходимым опытом, знаниями и профессионализмом. При этом доля работников в возрасте до 30 лет и старше 55 лет практически одинаковая и составляет 19% и 15% соответственно.

Положительным моментом в деятельности фабрики является повышение эффективности использования  трудовых ресурсов, о чем свидетельствует  рост производительности труда на 136,93%, при росте среднего размера оплаты труда на 86.49%, а фонда оплаты труда на 67.8%.При этом численность персонала уменьшилась на одного человека за анализируемый период.

Анализ показателей  движения и постоянства кадров представлен  в таблице 2.4.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.4

Движение рабочей силы

 

№ стр.	Показатели	2007г.	2008г	Абс. прирост	Отн. прирост%
1	Состояло работников на начало периода, чел.	957	1098	+141	15
2	Принято всего, чел.	143	83	-60	-42
3	Выбыло всего, чел, в  т.ч.:	158	151	-7	-5
4	-по собственному  желанию;	145	138	-7	-5
5	-переведено на другие предприятия	1	3	+2
6	-уволено за  нарушение трудовой        дисциплины;	10	5	-5	-50
7	-по сокращению штатов	2	5	+3
8	Состояло работников на конец периода, чел.	942	1029	+87	+9
9	Среднесписочная численность, чел.	950	1097	+114	+12
10	Количество работников, проработавших год, чел.	900	959	+59	+6
11	Коэффициент оборота  по приёму, %  (стр.2:стр.9)	15	7,7	-7,3	-49
12	Коэффициент оборота  по выбытию, % (стр.3:стр.9)	14,8	14,2	-0,6	-5
13	Коэффициент общего оборота, % [(стр.2+стр.3):стр.9]	23,7	29	+5,3	+22
	Коэффициент текучести  кадров, % [(стр.4+стр.5):стр.9]	16,3	13,4	-2,9	-16
	Коэффициент постоянства  кадров, % (стр.10:стр.9)	94,7	90,1	-4,6	-5

Из анализа движения рабочей силы видно, что коэффициент  общего оборота  увеличился на 22 %. Коэффициент оборота по приему в 2008 г. выше коэффициента выбытия, в прошлом году – наоборот.

Количество уволенных  за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и др.) снизилось в 2 раза. Таким образом, дисциплине на предприятии уделяется большое  внимание. Зато по собственному желанию в 2008 году уволилось на 7 человек меньше – 138 человек (в том числе временные работники).

Снизился процент принятых работников на 49 %. Увеличилось и  количество работников, проработавших  на предприятии весь год.   Можно  сделать вывод о том, что работники довольны условиями труда и уровнем заработка.

 

3. Совершенствование  процесса высвобождения персонала

 

Увольнение  — это всегда стресс. Причем для  некоторых категорий людей стресс очень сильный. Мне известен, например, случай, когда в результате психологически некорректного увольнения молодой человек покончил жизнь самоубийством. Конечно, это исключительный случай. Тем не менее нужно учитывать возможность и такого развития ситуации и сделать все, чтобы не допустить ее.

Разумеется, в разных ситуациях, связанных с увольнением, будет возникать разный по напряжению и интенсивности стресс. Острее всего переживают те, кто идентифицирует свою жизнь с работой, ставя на первое место в шкале жизненных ценностей карьеру (по данным ВЦИОМ, таких людей среди работающих граждан до 40%). При этом надо подчеркнуть, что стресс, вызванный увольнением, сильнее проявляется у мужчин. Женщины генетически более устойчивы к ударам судьбы и гибко реагируют на стрессовую ситуацию.

Очень болезненно переживают потерю работы люди пенсионного возраста, а также те, кто перешагивает “опасные” возрастные рубежи: так называемый возраст первого взросления (33-35 / 35-37 лет) и зрелый возраст (46-47/52-54).

Уровень переживаемого стресса зависит  и от психологического типа, к которому принадлежит человек. Например, люди темпераментные, общительные, хотя и воспринимают известие об увольнении тяжело, но преодолевают стрессовую ситуацию быстро и относительно легко. Первая реакция бывает бурной: в разговоре с кадровым работником они могут кричать, бросать резкие обвинения в адрес руководства. В этой ситуации нужно дать человеку “выпустить пар”, спокойно выслушав его. Чем эмоциональнее он это сделает, тем быстрее успокоится. Как правило, таким людям хватает двух недель, чтобы освободиться от стресса.

Другое  дело — люди флегматичные, медлительные, замкнутые. Они не привыкли много  рассказывать о себе, обременять кого-то своими проблемами, и стресс от потери работы переживают в одиночку. При  этом стресс развивается по нарастающей  и растягивается на длительный период. Таким людям необходима особая психологическая поддержка. После уведомления об увольнении им надо дать проработать как минимум еще три месяца, чтобы они могли адаптироваться к новой ситуации и психологически подготовиться к смене места работы.

Объективности ради стоит отметить, что в психологической  помощи нуждается не так много  увольняемых сотрудников, как кажется  на первый взгляд. В соответствии со шкалой стресс-факторов, составленной американским психологом М. Аргайлом, увольнение приравнено к стрессу среднего уровня и составляет 47% по отношению к максимальному стрессу (100% — потеря близких, 73 — развод, 63 — тюрьма, 53 — болезнь). В ситуациях, связанных с увольнением, важно поддержать прежде всего эмоционально уязвимых людей (пенсионного возраста, чувствительных, одиноких).

Кадровый  сотрудник, выполняющий функцию  уведомителя, тоже испытывает довольно сильное эмоциональное напряжение, ведь ему приходится донести тяжелое  известие до увольняемого. Я бы рекомендовала  занять эмоционально нейтральную позицию. Нужно вести себя спокойно, сдержанно, на определенной дистанции. Нельзя проявлять излишне активное сочувствие к человеку или жалеть его — это может усилить стресс, спровоцировать вспышку эмоций (слезы, отчаяние).[3]

В арсенале уведомителя должны быть аргументы, которые помогли бы смягчить стрессовую ситуацию и настроить человека на позитивный лад. Например, попробовать убедить его, что, как ни парадоксально, увольнение — это хорошо, потому что появляется шанс найти лучшее место работы.

Нет людей, полностью довольных своей работой, поэтому и диалог нужно строить, акцентируя внимание собеседника на сторонах, которыми он был не удовлетворен (высокая интенсивность труда, строгий  начальник и пр.).

Если  человек уже подумывал о смене работы, нужно напомнить об этом — подобный аргумент может быть очень конструктивен в разговоре. По моим наблюдениям, процесс “скрытой текучести кадров” затрагивает примерно три четверти работающих людей. Внутренне они убеждены, что способны на большее, и хотели бы найти более подходящую работу. Но не готовы рисковать, проявляют пассивность в поиске нового места. Для таких людей увольнение — хороший стимул осуществить задуманное.

Случаи, когда человека пенсионного возраста увольняют во время отпуска, командировки или лечения, увы, не редкость. Такое психологически безграмотное увольнение может стать причиной шокового стресса, и, безусловно, недопустимо.

Процедура ухода на пенсию должна быть тщательно  продумана — это тема отдельного разговора. Скажу лишь, что в компаниях с высокой корпоративной культурой работника провожают на пенсию с почетом, поддерживают с ним связь, а иногда и привлекают к работе в качестве эксперта, консультанта или наставника. Такое отношение способствует формированию хорошего психологического климата в коллективе. Сотрудники чувствуют себя более спокойно и уверены в том, что и им в соответствующем возрасте окажут поддержку.

И наоборот. В коллективе, где увольнение произошло  некорректно (проявили равнодушие, обошлись несправедливо, свели личные счеты, унизили, уволили самого слабого или конкурента начальнику), возникает эмоционально-напряженная ситуация. Люди испытывают чувство тревоги, подавленность, понимая, что начальство может обойтись так с каждым. История “некрасивого” увольнения пересказывается новым сотрудникам и превращается в легенду. В коллективе растут критические настроения по отношению к начальству, снижается работоспособность. Иногда переломить последствия такого эмоционального напряжения психологу не удается даже после длительных тренингов.

Сотрудник, уволенный в конфликтной ситуации, может стать очень опасным  и нанести компании серьезный  урон. Например, скопировать базу данных и передать ее конкуренту по бизнесу  или выдать коммерческую тайну. Он может  сообщить о реальных или выдуманных недостатках в работе организации в налоговые органы или способствовать созданию негативного имиджа компании, распространяя компрометирующую информацию о ней.

Чтобы избежать подобных случаев, нужно заранее  продумать тактику увольнения такого сотрудника. Расставание должно быть бесконфликтным — тогда и риски нежелательной реакции будут минимизированы. К примеру, если компания недовольна работой руководителя IT-службы и опасается, что до своего ухода он может нанести ей вред, нужно постепенно передать большую часть его функций заместителю, а самого отправить на учебу или поручить ему выполнение какого-нибудь проекта вне отдела. И только по истечении 4-5 месяцев сообщить об увольнении. В этом случае он не сможет разрушить или похитить базу данных, а та информация, которой он владел, устареет. [4]

В ряде случаев, чтобы снизить возможность  негативных последствий увольнения, компании прибегают к компенсационным  мерам. Например, предлагают сотруднику несколько вариантов трудоустройства  или оплачивают рекрутинговому агентству расходы по поиску нового места работы. Некоторые компании выплачивают определенную компенсацию в связи с увольнением, сохраняют на какой-то период медицинскую страховку или весь социальный пакет, оплачивают обеды, расходы на транспорт и пр. Конечно, все это стоит немалых денег. Но это выгоднее, чем разбираться с последствиями необдуманных действий разгневанного сотрудника, который из чувства обиды и мести может причинить компании ощутимый ущерб.

 

Заключение

 

При реорганизации персонала реализуется тот или иной возможный метод высвобождения:

• принудительный, т.е. ориентированный на использование силы, давления для преодоления сопротивления со стороны персонала, происходит реальное сокращение последнего;
• метод адаптивных изменений – стратегические изменения путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода;
• управление кризисной ситуацией, этот метод ориентирован на предупреждение паники в кризисной ситуации путем использования частичного сокращения персонала и недирективных методов сокращения персонала (контрактация ответственности, аттестация персонала, поэтапная реорганизация, командообразование), а также создание искусственного «внешнего врага», угрожающего существованию администрации.