Взаимоотношения руководителя и подчиненного

Второй по значению функцией делового этикета является функция удобства, то есть целесообразность и практичность. Начиная с мелочей и до самых общих правил, деловой этикет представляет собой приближённую к повседневной жизни систему. Ведь важнейший принцип этикета - поступать по этикету необходимо не потому, что так принято, а потому, что так целесообразнее, удобнее, уважительнее по отношению к другим и самому себе.

Деловая этика  является одним из главных "орудий" формирования имиджа компании. В современном  мире лицу фирмы отводится немалая  роль. Те организации, в которых не соблюдается деловой этикет, теряют очень многое. Там же, где деловой этикет стал нормой жизни, выше производительность труда, лучше результаты. Руководители всего мира знают главнейший постулат бизнеса: хорошие манеры прибыльны. Гораздо приятнее работать с той фирмой, где соблюдается деловой этикет.

Демократизация  всех сфер жизнедеятельности общества актуализировала потребность в  новом типе руководителя, который  сочетал бы в себе способности  практика-организатора, теоретика-аналитика  и психолога-воспитателя. Чтобы руководить людьми, ему необходимо обладать еще и личным авторитетом, основой которого является наличие высокой нравственной культуры в единстве трех ее компонентов: культуры нравственного сознания, предполагающей наличие у него таких личностных качеств, как честность, порядочность, справедливость, гуманность, интеллигентность; культуры нравственных чувств, определяющих характер отношения к обществу, окружающим, самому себе; культуры поведения как воплощения нравственных убеждений и установок личности в конкретном поведении, в определенных формах этикета, включающих знание правил поведения, умение ими пользоваться в конкретной ситуации и навыки, доводящие исполнение этих правил до автоматизма.

Знание правил служебного этикета и умение ими  пользоваться важно современному руководителю и потому, что значительная часть его рабочего времени проходит в общении с людьми, причем чаще всего в ситуациях неравного статуса сторон, когда один занимает место руководителя, другой - подчиненного.

Руководитель  и подчиненный в межличностных отношениях на службе руководствуются общепринятыми нормами и правилами этикета, которые предполагают взаимную вежливость, понимание и доброжелательность, внимательность и чуткость в отношении к окружающим, стремление к сотрудничеству.

Специфика службы, несимметричность служебных отношений и наличие субординации потребовали выработки специальных правил служебного этикета, которые бы оформляли поведение и взаимоотношения сотрудников в различных конкретных служебных ситуациях, с которыми ежедневно сталкиваются и руководитель, и подчиненный.

 

 

Указания (распоряжения) - рабочий инструмент руководителя.

Отдавая распоряжение подчиненному, руководитель каждый раз  стоит перед выбором между  приказом, поручением и просьбой, опираясь на формальный, профессиональный и личный авторитет. Стоит обратить внимание на то, что если подчиненные руководствуются только правилами, установленными руководством, его приказами, то они могут работать примерно на 60-65% от своих возможностей, просто выполняя свои обязанности достаточно удовлетворительно. Но чтобы добиться полной реализации способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство и инициируя их активность.

Все управление, в конечном счете, сводится к стимулированию, развитию активности, инновационности других людей. Чем жестче отдан приказ, тем больше он обезволивает подчиненного, лишает его возможности проявлять инициативу, однозначно навязывает конкретное действие, а не требуемый результат.

Еще значительнее снижается уровень эффективности труда, если приказ сопровождается угрозой наказания. Поэтому служебный этикет рекомендует избегать формы приказа во всех случаях, когда распоряжение достаточно облечь в форму просьбы. Подчиненные лучше воспринимают поручения в форме просьбы, расценивая ее как проявление стремления к сотрудничеству, основанному на взаимном доверии, веры в способность работника проявить необходимую инициативу и активность при исполнении поручения.

Наказание и поощрение подчиненных, как оценка их труда, являются функцией руководителя.

Порядок наложения  взысканий определяется действующим  законодательством, регулируется правовыми  нормами и обеспечивается соответствующими санкциями. Однако, выполняя эту процедуру, руководитель не должен пренебрегать и некоторыми правилами этикета, которые помогут преодолеть естественную напряженность в отношениях и сохранить нормальные деловые отношения в коллективе.

Приведем некоторые  из них:

1. Критика или  наказание подчиненного никогда  не должны основываться на  непроверенных данных или подозрениях;

2. При неудовлетворительном  качестве выполненной работы, руководитель  должен выяснить: кто ее поручил  сотруднику; кто и как его при  этом инструктировал; каков был контроль. Только после этого может быть установлена степень виновности подчиненного в том, что работа выполнена некачественно;

3. Если просчеты  в работе произошли отчасти  по вине руководителя, необходимо  немедленно и открыто признать  это, не пытаясь переложить всю вину на подчиненного: такое поведение руководителя только укрепит его авторитет в коллективе;

4. Прежде чем  определить форму воздействия  на подчиненного, следует постараться  объективно оценить поступок  и мотивацию его действий;

5. Неудовлетворенность руководителя качеством работы или поступком подчиненного может быть выражена в форме критики.

6. Наказание  должно соответствовать степени  тяжести проступка;

7. Самое грубое  нарушение служебного этикета  - публичная критика;

8. Важный аспект этикета - единство требований ко всем сотрудникам;

9. Правила служебного  этикета не позволяют руководителю  жаловаться на своих подчиненных;

10. Чтобы наказание  не носило деструктивный характер, а отрицательные эмоции подчиненного  были направлены на свой поступок, а не на руководителя, следует соблюдать определенную тактику ведения разговора с ним.

Тактика ведения разговора руководителя с подчиненным.

Прежде чем  говорить о проступке с подчиненным, руководителю следует вспомнить  об успехах провинившегося, его достижениях, а заканчивая беседу, остановиться на тех положительных качествах, которые могут вселить веру в успех работы в будущем.

Для облегчения ведения беседы приведем шесть правил корректирующего поведения руководителя:

1. Обеспечьте  правильное отношение. Успокойтесь, возьмите себя в руки, по возможности подождите, когда уляжется раздражение, а затем уже приступайте к разговору с подчиненным.

2. Правильно  выбирайте место. Критиковать  человека следует в приватной  обстановке. Если делать это публично, его могут поддержать товарищи по коллективу. В результате вы рискуете втянуться во внутригрупповой конфликт. В приватной же обстановке, вы, как руководитель, можете довольно уверенно контролировать ситуацию, свои эмоции. К тому же подобная обстановка дает возможность подчиненному “сохранить лицо”.

3. Правильно  выбирайте время. Считается, что  разговаривать с подчиненным  по поводу того или иного  проступка следует тотчас после  его совершения, а не спустя, допустим, полгода, когда проступок отчасти  забыт, и эффект новизны давно утрачен.

4. Изложите содержание  проступка, подтвердите его фактами.  Подчиненный должен знать, чем  конкретно недоволен руководитель. Желательно выслушать доводы  подчиненного, чтобы лучше уяснить  причины его поведения.

5. Критикуйте человека только за проступок. Руководителю следует помнить: ни в коем случае нельзя задевать личность подчиненного, унижать его достоинство. Раз речь идет о том или ином его проступке, критикуйте только за него.

6. Объясните,  насколько важно изменить поведение. Имеется в виду, что руководитель должен объяснить сотруднику, насколько важно для него лично и для коллектива в целом впредь не нарушать установленные правила поведения.

Положительные подкрепления (вознаграждения, поощрения) в управленческой практике имею большое значение.

Однако и  поощрение требует соблюдения определенных правил этикета:

1. Чтобы вознаграждение  достигло своей цели, оно должно  быть конкретным;

2. Поощрение  должно следовать непосредственно  за успешно завершенной работой,  которая заслуживает быть отмеченной;

3. Хороший руководитель  заметит и отметит любые успехи  подчиненных, независимо от степени  их значимости;

4. Большое значение  имеет форма выражения признания  успеха подчиненного, правильно  и вовремя найденное слово;

5. Публичное поощрение в присутствии коллег, уважение которых для человека особенно важно, часто оказывается более ценным, чем материальное вознаграждение.

Увольнение - одна из самых болезненных процедур не только для увольняемых, но и для всего коллектива. В такой ситуации, начальник тоже испытывает чувство вины и даже определенную солидарность.

На этот счет разработаны и апробированы конкретные рекомендации, которые помогают значительно  снизить нервное напряжение каждой из сторон и предостеречь от возможных  ошибок:

1. Никогда не  следует начинать разговор о  предстоящем увольнении перед  выходными днями или праздниками.

2. Нельзя проводить  подобный разговор прямо на  рабочем месте увольняемого, в  присутствии сослуживцев, мимо  которых тому придется проходить,  чувствуя на себе их участливые взгляды.

3. Беседа не  должна продолжаться более 20 минут,  так как потрясенный сообщением  сотрудник все равно не сможет  воспринять подробностей, объяснений  и извинений, которыми руководитель  попытается смягчить удар.

4. Сообщение о предстоящем увольнении не должно передаваться через третьих лиц, о нем должен быть извещен только тот служащий, который подлежит увольнению.

 

 

Обращение.

Достаточно  распространенное в практике служебных  отношений снисходительное обращение  начальника к подчиненным на “ты” демонстрирует высокомерие и неуважение к личности сотрудника, который в силу субординации не может ответить тем же. Эта несимметричность обращения служит почвой для создания нездоровой атмосферы в коллективе, исключает доверительность отношений и взаимное уважение.

Этикет межличностных  отношений всегда требовал особой деликатности в переходе с официального “вы” к простому и дружескому “ты”.

Требование  служебного этикета, касающееся симметричности обращения, важно помнить не только руководителю, но и подчиненному. Случается, что людей, занимающих сегодня разные ступени служебной лестницы, связывают неформальные отношения, сложившиеся в период совместной учебы или работы на прежнем месте, поэтому обращение на “ты” для них привычно и естественно. Однако, такое обращение подчиненного к руководителю в глазах сослуживцев может быть воспринято как фамильярность, а руководителя к одному из подчиненных - как проявление неодинакового ко всем отношения, выделения “своих”, “любимчиков”, выражение особого расположения к “избранным”, “приближенным”. Поэтому одинаковое обращение ко всем сотрудникам на службе “вы” является не только выражением воспитанности и тактичности руководителя, но и важным инструментом сохранения служебной дистанции и поддержания дисциплины в коллективе.

Общение с подчиненным.

Соблюдение  правил служебного этикета в общении  руководителя с подчиненными не только облегчает отношения между ними, но и служит верным средством создания благоприятных условий для эффективного труда служащего.

Наиболее удачные личные встречи всегда носят неофициальный характер. Это собеседование, проведение которого требует соответствующих навыков. Поэтому, руководителям желательно относиться к ним как к совещаниям или дискуссиям, поскольку проводятся они регулярно и являются неотъемлемой частью стиля жизни в организации.

Следующие пункты помогут руководителю планировать  личную встречу с подчиненными:

1. Помните, что  это не простой диалог, а совещание.  Заранее определите, что вы хотите  сообщить. Будьте готовы внести исправления в свои предложения в зависимости от хода обсуждения и информации, полученной от работника.

2. Встреча должна  проходить в месте, где вас  не будут отвлекать, что позволит  сотруднику расслабиться.

3. В разговоре  обсуждайте и рассматривайте  всю работу, выполняемую сотрудником, а не только какую-то ее часть или отдельно взятый аспект.

4. Обсуждение  включает прошлое, настоящее,  а также планы на будущее  (до трех месяцев - прошедших  или предстоящих).

5. В результате  обсуждения стороны предлагают  конкретные шаги к действию с указанием точных сроков их выполнения. В конце обсуждения назначается и записывается время следующей личной встречи.