Японский менеджмент

1.2. Принципы японского  менеджмента

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидери Йосихара, можно выделить шесть основных принципов японского менеджмента:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их на цели более значимые, чем поддержание дисциплины, с другой. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма – явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры, работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается создать также общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства, качественных характеристик производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля

качества. При управлении производственным процессом их главная забота –

получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством, и в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы справиться с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управленческий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6. Поддержание чистоты  и порядка. Одним из существенных  факторов высокого качества японских  товаров является чистота и  порядок на производстве. Руководители  устанавливают такой порядок, который  бы содействовал повышению производительности  и качеству труда [2; 5, с. 59-60]. 

А.Н. Курицын выделяет базовые принципы японского менеджмента, которые включают четыре подхода:

1) широкое пересечение  интересов и сфер жизнедеятельности  корпорации и работников; высокая  степень зависимости работника  от своей компании, предоставляющей  ему значительные социальные  гарантии и блага в обмен  на преданность и готовность  идти на жертвы во имя его  интересов;

2) приоритет коллективистского  начала над индивидуализмом, всемирное  поощрение кооперации сотрудников  внутри компании, умело поддерживаемая  атмосфера равенства между всеми  сотрудниками независимо от занимаемых  ими постов;

3) целенаправленно удерживаемый  баланс влияния и интересов  трех основных сил, обеспечивающих  функционирование компании, - управляющих, остальных работников и инвесторов;

4) японская система менеджмента  как способ формирования разнообразных  связей между компанией и ее  деловыми партнерами, в том числе  поставщиками и покупателями  продукции.

По мнению  А.Н. Курицына, эти базовые принципы реализуются на практике благодаря механизму, построенному на особом выделении системы организации труда, управления и контроля над производственным процессом, стимулирования кооперации и работы в группах, найма и условий труда [9, с.13-14].  

В.И. Кнорринг выделяет принцип «человеческого потенциала», который был разработан японцами в условиях послевоенной разрухи, когда американская военная администрация произвела чистку специалистов высшего управленческого уровня и оставила страну без опытных топ-менеджеров. Хорошо изучив теории X и Y Мак-Грегора, теорию «человеческих отношений», методы стимуляции, систему приоритетов человеческих потребностей, японский менеджмент разработал собственную модель «человеческого потенциала». Как известно, трудовая активность стимулируется не только материальной заинтересованностью, но и сознанием своей полезности, причастности к общему делу. Удовлетворение человеческих потребностей в самоуважении и самоутверждении создает благоприятную рабочую атмосферу, стимулирует кооперацию среди работников при справедливой, конечно, оплате их труда. Принцип «человеческого потенциала» выдвигает на первый план не декларирование, а реальную возможность проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовольствие. Этот принцип управления отличается от теории «человеческих отношений» тем, что работник оказывается включенным во все обязательства, цели, понимает трудности своей работы, имеет возможность уделять внимание самоуправлению и самоконтролю. Работник располагает всей полнотой необходимой для работы информации и приобретает в глазах коллектива и в своих собственных определенную значимость, создавая при этом свою причастность к общему делу и меру своей ответственности. На основе этого принципы работают известные во всем мире японские кружки качества [7, с.307-309].  

Таким образом, можно подытожить, что принципы японского менеджмента направлены на улучшение человеческих отношений: согласованность, коллективизм, высокие моральные качества рабочих и служащих, стабильность занятости и гармонизация отношений в корпорации между рабочими и управляющими; на гласность и ценности предприятия; на информационное обеспечение; ориентацию на качество.  Принцип «человеческого потенциала» стимулирует использование потенциала каждого работника в достижении целей и задач предприятия.

3. Поведение в организации

Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах царит дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органическим целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма остается. Считается, что фирма – долговременная организация, так как она гарантирует пожизненный найм [2].  

Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. В Японии существует понятие «гири», т.е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает).

Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому –  свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается  не  абстрактными   критериями   добра   и   зла,   а   его  вкладом  в

групповую деятельность, его полезностью для группы.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в своей группе,

Главным принципом группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов – это считается достижением группы [11, с.93].  

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные ценности [2].  

 Японцы допускают в  организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как  и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют  себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать постоянные усилия, направленные на совершенствование людей и воспитание умения эффективно работать друг с другом [1, с.83].  

Принцип «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, а также стимулируется стремление к самоуправлению и самоконтролю.

Как порождение принципа «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Термин «ринги» не имеет эквивалента в русском языке, он состоит из двух иероглифов «рин» (спрашивать с ниже стоящего) и «ги» (совещаться, обсуждать). Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение. Когда принимается решение, то каждый, кого могут коснуться последствия этого решения, участвует в принятии решения. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Каждое предложение обсуждается в неофициальных, неформальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.

В.И. Кноринг в своем исследовании подчеркивает, что японская модель менеджмента предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция будет позже вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично [7, с.309-310].  

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих [1, с.89].  

В контексте изучения  поведения в японских организациях представляют интерес советы руководителям среднего звена от исследователя менеджмента Исикава Каору (см. приложение А).

Таким образом, в Японии поведение в организации имеет свои особенности, а именно:  поведение определяется вертикальной связью в структуре фирмы, которая способствует надежности и удовлетворенности ее членов; стратегическая нацеленность корпоративного духа приводит к гармонию интересов и результатов.

1.4  Система  планирования в японском менеджменте

Планированием деятельности в японской компании заняты все, от работников и менеджеров низшего звена и до президента. План, являясь средством рационализации деятельности, служит одновременно и инструментом контроля за достижением поставленных целей. Приняв план, фирма получает критерий, с помощью которого можно оценить деятельность каждого ее работника – от главы компании до начинающего сотрудника. Такой подход позволяет напрочь исключить ситуации, когда неудача выдается руководством за успех, а фактический провал – за отступление на заранее подготовленные позиции [20, с.94].  

Ориентация на долгосрочную перспективу и решающая роль стратегии в функционировании фирмы служат основой для построения всей ее деятельности. Долгосрочные планы являются отражением стратегии фирмы, краткосрочные являются преимущественно количественными. Годовой план является своего рода путеводной картой, руководствуясь которой, множество людей смогли бы увидеть, как можно достичь поставленной цели. Составлением верхних планов должен заниматься человек, обладающий способностью правильной оценки. Огромная значимость придается составлению планов «не в планирующем органе и не на собрании специалистов, а там, где он собственно и будет выполняться. Поэтому, при его разработке обязательно должен быть учтен коллективный разум людей, работающих на местах» [16].  

Модель планирования в японских компаниях состоит из четырех стадий: формирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы. В первую очередь составляются прогнозы на будущее.

На стадии долгосрочной стратегии исследуются возможности развития новых производств по трем элементам: долгосрочные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях. Долгосрочные планы компании включают три раздела:

1. Масштабы производства (на 5 лет)

Новые заказы, сбыт, чистый доход, численность занятых, инвестиции в оборудование и связанные с этим показатели. Долгосрочные стратегии деловой активности (на 5 лет). Внешнее окружение, анализ номенклатуры, новые рынки, новые продукты, устаревшие продукты, методы увеличения сбытовых возможностей, «стратегия и тактика зарубежной активности».