Японский менеджмент

Muda, Мura», т.е. излишков, потерь и неравномерности.

Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством в сочетании с системой «Канбан», являются следующие:

1) высокое качество продукции  в Японии – основополагающий  принцип японского менеджмента. «Качество – прежде всего!»  – это не просто лозунг, а  стратегия организации производства. Обеспечение качества является  первостепенной задачей, а объем  производства занимает только  второе место. Во имя обеспечения  качества рабочим предоставляется  право останавливать производственную  линию, если они не успевают  или не могут качественно выполнить  свою операцию. Здесь планируют  выпуск исходя из недогрузки  мощностей, чтобы в рабочую смену  оставалось время для решения  возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины  брака, обнаруженного на конкретном  участке, производство на предыдущих  участках прекращается, чтобы предотвратить  выпуск бракованных изделий;

2) отказ от выпуска  во имя выполнения задания  ненужной, излишней

продукции, который приводит к росту незавершенного производства: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать»;

3) стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества  там, где можно обойтись устным  распоряжением по телефону; отказ  от ненужных административных  звеньев, наличие которых усложняет  процедуру принятия решений. Как  указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты» [13].

При функциональных подразделениях центрального управленческого аппарата фирм, как правило, создаются специальные центры, которые:

• постоянно изучают запросы и тенденции развития рынка, требования к качеству продукции, разрабатывают стандарты качества с учетом требования рынка;
• разрабатывают меры по улучшению выпускаемой продукции, проведения

исследований, связанных с выпуском новых изделий;

• создают модели новых видов продукции, а также разрабатывают

производственно-технические критерии для изготовления продукции высокого качества с минимальными затратами;

• оценивают эффективность функционирования системы контроля за качеством продукции в соответствии со стандартами качества;
• разрабатывают и внедряют комплексы стандартов качества продукции для ее установки, перевозок, хранения, ремонта, обслуживания и т.д. [18, с.117-118].

Таким образом, управление качеством в японском менеджменте подразумевает упрощение проблем, а не поиск сложных решений.

Подводя итог данной главы, мы считаем, что главными особенностями  японского менеджмента являются система управления персоналом и система управления качеством.

Система управления персоналом японского менеджмента, нацелена на воспитание кадров для своего предприятия, горизонтальную карьеру работников,  гибкую систему вознаграждения труда и мотивации, уважительное отношение к людям и действие всего персонала в рамках единой корпоративной стратегии и миссии предприятия.

Система управления качеством японского менеджмента стоит во главе  новой методологии деятельности японских фирм. Согласно этой методологии именно качество, а не что-либо иное, например, объем выпускаемой продукции, выступает сутью производственного процесса. Значит, качество как бы «растекается» по всей технологической цепочке, а не сосредотачивается на конечных стадиях. Высокое качество достигается только в результате каждодневных мини-усовершенствований производственной деятельности, а не одноразовых кампаний, специальных мер или государственного контроля. Его гарантирует весь персонал фирмы. Тем самым, человеческие ресурсы в японском менеджменте приобретают стратегическое значение, они становятся все более важным измерителем экономического успеха компании.

3  ПРАКТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ ЯПОНСКОГО     МЕНЕДЖМЕНТА

3.1 Анализ внедрения японского менеджмента на примере альянса Renault-Nissan

Альянс Renault-Nissan – стратегическое франко-японское партнёрство в области развития машиностроения между компаниями: французской Renault и японской Nissan.

Альянс Renault-Nissan представляет собой уникальный опыт сотрудничества компаний на условиях совмещения, на первый взгляд, несовместимых французской и японской культуры и соответственно французской и японской модели менеджмента. Созданный в марте 1999 года, альянс добился значительных результатов, став третьим по величине автопроизводителем в мире.

Изучение опыта альянса Renault-Nissan поможет глубже понять феномен японского менеджмента и пути его внедрения за пределами Японии.

В 1999 году японская компания Nissan находилась в критическом состоянии: долги компании и производство автомобилей, не пользующихся популярностью, грозили уходом с рынка. После долгого поиска партнера, с которым можно было бы объединиться для достижения общей цели – завоевание большой доли рынка, образуется альянс Renault-Nissan. До этого у Nissan были трудности с финансовой и маркетинговой деятельностью, у Renault –  с проблемами в техническом плане.

Вскоре задачи были достигнуты благодаря совместной деятельности: теперь по продаже автомобилей альянс уступает лишь General Motors. Достижение успеха Альянса Renault-Nissan – заслуга умения работать в коллективе, серьезного  опыта сотрудников – японский стиль.

Занятие руководящей должности Nissan означало, что сотрудник работает в компании на протяжении долгого времени, поэтому назначение французского руководителя Карлоса Гона поначалу вызывало недоумение. Его мастерство управления и соблюдение всех законов японского менеджмента быстро завоевали уважение. Так, он вернул уволенных сотрудников своим коллегой, которые предложили «неверную», по его мнению, идею. К. Гон считал, что важно вежливо относиться к сотрудникам фирмы и призывал всех коллег следовать этому принципу. Также, он поддерживал общение со своими специалистами: четко объяснял им причины необходимости перемен, пути и способы их достижения. Работники обрели веру в стабильной занятости и возможности увеличения дохода.

Когда компании объединялись, между ними была заключена договоренность: каждая из них сохраняет за собой свою самостоятельность, решения, касающиеся отдельной фирмы, носят также автономный характер. От совместных проектов успех имеют обе стороны в равной степени. Каждая из них была полностью открыта к общению.

Осуществление деятельности происходило по принципу работы в команде. Renault создала проектное объединение из 30 сотрудников, которые были специалистами в сферах деятельности, которые надо было усовершенствовать Nissan. А в этой компании, в свою очередь, когда после выявления неэффективности каждой функции менеджмента (кроме технических), образовались три новые должности директоров:  по текущим операциям, по финансам, по планированию.

Nissan находился в кризисном положении по нескольким причинам. Её деятельность не была направлена на максимизацию прибыли: из 43 моделей прибыль шла лишь от 4. Также, здесь мало внимания уделялось изучению сегменту предпочтений потребителей, не было нацеленности на быстрое принятие решений в ответ на действия соперника.

Приглашенные  из Renault  специалисты  поднимали  партнера усилиями

его сотрудников. Так сохранялась традиционная японская система принятия решений: получение знаний для реализации их на практике, ориентир на

сплочение усилий и достижение коллективных успехов –  всё за счет опыта.

Подавляющее большинство персонала были представителями японского менеджмента. Штат сотрудников был частично сокращен, хотя это и не ценится в японском менеджменте. Это происходило вследствие выхода людей на досрочную пенсию, увеличения занятости в инженерной сфере, продажи подвластных фирм. Важным отличием стало и то, что теперь размер вознаграждения сотрудника зависел от его личного вклада в развитие Nissan: ценилось именно то, какие результаты принес каждый, а не то, сколько времени он трудится на должности.

Обмен кадрами происходит внутри подразделений компании или даже альянса.

Одной из слабых сторон компании Nissan был ее метод планирования, поэтому К.Гон решил последовать примеру американских компаний, что, казалось, было немыслимым.

План поднятия состоял из нескольких этапов: за год – сбалансировать финансы, за три – покрыть половину долгов. Для реализации поставленных целей ставились новые задачи: увольнение сотрудников и закрытие нескольких заводов рассматривалось как необходимое условие возвращения на рынок. План был выполнен ранее назначенного срока, как и принято в японском менеджменте.

• Для выполнения намеченных целей организовывались межфункциональные группы, которые несли  ответственность за реализацию. Это способствовало тому, чтобы инициатива в организационном процессе исходила от сотрудников, то есть по направлению «снизу вверх» [16].

Таким образом, Альянс Renault-Nissan не придерживается чисто японских методов управления. Руководители компаний, организуя ее деятельность, комбинируют имеющиеся принципа управления, выбирая для себя наилучшие пути развития для данного периода времени. Они берут лучшее из японского, европейского и американского менеджментов. Как показывает опыт Альянса Renault-Nissan грамотное применение особенностей японского менеджмента, в частности: гибкая и нестандартная система управления, групповое принятий решение на основе консенсуса, их глубокое обдумывание, личные неформальные взаимоотношения между сотрудниками, ориентир на работу на долгий период,  а также продвижение по службе за счет стажа работы, по старшинству –  помогает повысить эффективность не только японских, но и европейских компаний.

3.2  Пути внедрения  японского менеджмента в России

На современном этапе в России вопрос усовершенствования системы менеджмента является одним из наиболее важных. Ослабление контроля над деятельностью функциональных структур общества, бесконтрольный и безвозмездный для общества экспорт национальных богатств, реорганизация тарифной и финансовой системы, вызвали экономический, энергетический и социальный кризисы, что создало угрозу существования стабильной экономической системы государства [10, с.3]. 

Сегодня необходим анализ всех новейших технологий управления для наиболее глубокого изучения, пропаганды и последующего внедрения на производствах нашей страны. Это, прежде всего опыт Японии, которая достигла наибольших успехов в развитии технологии управления персоналом. Многие страны успешно применяют элементы системы менеджмента Японии в своих системах управления. 

Я.Н. Чалых считает, что система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская система. Он рекомендует внедрять систему японского менеджмента в российский менеджмент, но с условием, что это целостная система, включающая в себя следующие составляющие:

• принятие решений «снизу вверх»;
• решения принимаются коллективно на основе единогласия;
• ответственность коллективная;
• нестандартная, гибкая система управления;
• замедленная оценка сотрудника и служебный рост;
• ориентация управления на группу;
• основное качество руководителя – это умение осуществлять координацию действий и контроль;
• управление оценивается по достижению гармонии в коллективе и по общему результату;
• личные, неформальные отношения с подчиненным;
• оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу;
• долгосрочный наем сотрудников [20, с.94]. 

С.Э. Пивоваров выделяет особенности современного японского менеджмента, которые необходимо учитывать при внедрении его в менеджмент России:

Во-первых, максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые ориентировались на применение передовой техники и психологических методов, разработанных в Европе и Америке. Главный лозунг японского бизнеса – нововведения. В нем в течение десятилетий отражалось стремление японцев преодолеть экономическую отсталость. В Европе и Америке много говорят о склонности японцев «заимствовать». Но перенимают и другие страны, особенность же японского заимствования заключается в том, что оно в кратчайшие сроки внедряется в производство. Это способствует повышению его эффективности. Современное японское производство ориентировано, с одной стороны, на то, чтобы перенимать, а с другой – чтобы создавать собственные нововведения.

Во-вторых, японский менеджмент основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Он учитывает и использует десятки специфических, неповторимых элементов. И вполне естественно, что система управления, более других ориентированная на «искусство», оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства в начале XXI в.