Японский менеджмент

В последнее время принцип формирования заработной платы подвергается определенным изменениям, отказу от принципа «зарплаты по старшинству» и переход к зарплате по результатам труда. Применение старой системы оплаты стало сказываться на эффективности производства, заставляло тратить все больше ресурсов на оплату быстро стареющей рабочей силы и, с другой стороны, сдерживало наем молодежи, которая в состоянии быстрее приспосабливаться к новой технике и технологии, а следовательно, принести большую отдачу.

Новые формы оплаты рабочей силы можно разделить на две большие группы: комбинированные, то есть содержащие элементы как «зарплаты по старшинству», так и оплаты по результатам труда, и основанные лишь на результатах труда. Комбинированные формы заработной платы практикуются большинством японских предприятий. Согласно их принципам, общий размер заработка зависит как от количества труда, так и от таких характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма и т.п. Общий заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной и неоговоренной зарплаты.

Первая состоит из основной части и приработка. Основная ставка включает в себя плату за выполнение производственных функций и определенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень образования и должность. Приработок составляют различные надбавки, в том числе за достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработа, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт). Необходимо отметить, что в Японии не практикуется доплата за совмещение производственных функций [2].

Таким образом, система оплаты в японском менеджменте основывается на: стаже, возрасте, профессиональной подготовке, результативности труда и включает систему прибавок и доплат.

 

2.4  Система  должностей

Должностные перемещения персонала осуществляются посредством следующих методов: горизонтальная ротация должностных функций, персональная оценка результатов труда каждого подразделения, собеседования с руководством отдела в целях оценки работы сотрудников, назначение на продвижение и занятие вакантной должности. Ротация означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности [8, с.263].

Метод собеседования с руководством предприятия предусматривает подготовку работников иерархической лестницы. Член правления, в большинстве своем, возглавляет определенные участки работы компании.

Продвижение по службе идет двумя уровнями. Первый – продвижение по иерархии должностей, второй – иерархия статусов. Сотрудники могут продвигаться как по системе должностей, так и по системе статусов. При продвижении по системе статусов происходит оценка личных достоинств и стаж работы сотрудника, и иерархия статусов стимулирует сотрудников, так как количество должностей ограничено. При повышении принимаются в расчет содержание работы и уровень должности, способности, старательность и рвение сотрудника. Решение о продвижении сотрудников низших уровней принимается на основе оценки, получаемой с помощью метода рейтинга или метода классификации. На среднем уровне, кроме этих двух методов, используются также тесты и письменные тесты. На высших уровнях используется многокритериальный уровень. Оценка производится независимо друг от друга тремя его начальниками, последовательно расположенными по вертикали, затем их выводы сверяются [13].

Таким образом, в японском менеджменте должностные перемещения персонала осуществляются путем: горизонтальной ротация должностных функций, персональной оценки результатов труда каждого подразделения, собеседования с руководством отдела в целях оценки работы сотрудников, назначения на продвижение и занятие вакантной должности.

 

 

2.5  Система  мотивации 

К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы, регулярные выплаты бонусов, выплаты различных единовременных

пособий   на  поддержание   благосостояния,    заранее    оговоренная     выплата

крупных выходных пособий.

Своеобразным экономическим стимулом для работников японских компаний, а также моральным обязательством, является заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника.

Среди психологических стимулов можно выделить следующее: непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные производственные движения и т.д. К непосредственному психологическому воздействию на работников относится ежегодная речь президента компании перед своими служащими, выступления президента перед значительными событиями. В обязанность отдела управления персоналом вменяется доведение содержания данных воззваний руководства до отсутствующих или командированных сотрудников посредством направления им речи на современных магнитных носителях [15, с.93].

Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления «человеческих отношений». Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называется «метод похлопывания по плечу», когда руководитель подразделения ежедневно обходит различные участки «производства»  и   обменивается   с   работниками   короткими  приветствиями

непосредственно на их рабочих местах.

Также есть метод «поздравление работника с днем рождения», метод «откровенных бесед в цехах», метод «внесение предложений», цель которого – усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда [16].

Таким образом, система мотивации в японском менеджменте состоит из материальной и нематериальной мотивации труда работников.

 

2.6  Система  непрерывного обучения 

Японская корпоративная культура предлагает постоянное творческое самообучение и обучение персонала. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшать выполнения своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Целью обучения является так же подготовка к более ответственной работе и продвижению по службе.

Обучение персонала в большинстве случаев происходит в процессе производства или без отрыва от него. Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организует специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное «наставничество» возложено на специально подготовленных инструкторов или вменяется в обязанности мастеров группы молодых специалистов. Наставничество часто осуществляется формально по принципу «смотри и учись».

Однако компания может использовать также и профессиональные учебные заведения, в том числе и иностранные, например: школа бизнеса при университете Кэйо или Васэда (Токио), Японо-американский институт науки управления (Гаваи), организация японо-европейского обмена (Лондон). Все программы субсидируются за счет фирмы.

В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа за счет личного [10, с.60].

Таким образом, отличительной чертой японского менеджмента можно считать постоянное обучение персонала в процессе работы, что приводит к универсальности и способности выполнять разнообразные функции.

 

2.7   Особенности  японского менеджмента в системе  управления качеством

Ни одна страна мира не уделяет столько внимания качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения страны. Как говорят японцы, «качество – это состояние сознания, производительность – это способ добродетельного поведения» [13].

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «За отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика японской системы управления качеством И. Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующим принципам: добровольность; саморазвитие; групповая деятельность; применение методов управления качеством; взаимосвязь с рабочим местом; деловая активность и непрерывность функционирования; взаимное развитие; атмосфера новаторства и творческого поиска; всеобщее участие в конечном итоге; осознание важности повышения

качества продукции и необходимости решения задач в этой области [5, с.62-63].

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

• содействие совершенствованию и развитию предприятия;
• создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;
• всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы [2].

Управление качеством имеет множество преимуществ:

Во-первых, оно дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиваться полностью бездефектного производства, что достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаруживать дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.

Во-вторых, комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к серьезным проблемам.

В-третьих, комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчиков, с тем, чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросы.

В-четвертых, комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию, а также избежать использования ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание – сила» – вот лозунг комплексного управления качеством [20, с.93].

Основные принципы, воплощенные в системе управления качеством,

можно охарактеризовать следующим образом:

• Естественной потребностью каждого человека является достижение совершенства в работе. Если им правильно руководить и поощрять его за достигнутые успехи, он может совершенствовать свою работу бесконечно.
• Люди, выполняющие индивидуальную работу – настоящие специалисты в своей области. Существует множество неправильно выполняемых деталей работы, и профессионалы способны внести ценные предложения по устранению трудностей и улучшению системы производства в целом.
• Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и, соответственно, мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственности. Если привить им чувство непосредственной ответственности за качество своей работы, то можно способствовать «взрыву» творческой активности в организации.
• Кружок качества – это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, касающихся их повседневной работы, и обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджера и рабочих [12, с.118-119].

Сейчас известна в целом мире система «Канбан» («точно во время»). Впервые система «Канбан» была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное.

Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый

момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

На предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Система «Канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако внедрить   ее  отнюдь   не   просто.   Например,    применение     этой     системы

практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции [9, с.106-107].

Нельзя не сказать о другой системе, связанной воедино с системой «Канбан», – комплексное управление качеством. Оказывая положительное влияние друг на друга, в сумме они дают синергетический эффект.

Основные положения японского опыта управления качеством по системе «Канбан» в сочетании с комплексным управлением качеством можно коротко сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте Muri,