Западный менеджмент в российских условиях

Итак, рассмотренные преимущества и вышеперечисленные требования открывают широкие перспективы внедрения современных управленческих технологий, среди которых благоприятный экономический фон и огромный потенциал, открывающий возможности быстрого роста, а также возможность совершения "прорыва" за счет применения самых передовых управленческих концепций и решений, аккумулирующих значительный российский и мировой опыт. При этом ключевыми факторами успеха являются наличие четкой стратегии, общая модернизация государственных структур и оптимизация процессов, переход к "ценностному" мышлению. Последний фактор подразумевает эффективное управление и организационную структуру, эффективность работы персонала и эффективное функционирование всех сфер деятельности.                                              Фундамент для прогресса, усиления экономической прозрачности и демократизации общества состоит из следующих элементов:

- повышение экономической прозрачности  и открытости - демонстрация ответственности  государства перед обществом;

- новое качество аудита - основа  для общественного контроля за  деятельностью государственных  органов;

- дебюрократизация государства - система  заменяет чиновников;

- эффективное государство - это  оптимальное распределение государственных  ресурсов и эффективное использование  средств налогоплательщиков;

- снижение затрат благодаря  точности планирования бюджета  и четкому контролю за его  исполнением;

- эффективность и безопасность  взаимодействия государственных  органов и граждан;

- эффективное управление персоналом - передача знаний, оптимизация численности, снижение издержек и усиление  контролируемости.

Учитывая вышеизложенное, SAP разработалa концепцию решений для государственного сектора. Сегодня в 120 странах мира работает свыше 76 000 решений SAP, в том числе 2800 - в учреждениях и организациях государственного сектора. Так, в сфере управления государственными финансами решения SAP используют казначейства Москвы и Азербайджана, Европейская Комиссия, Всемирный банк, федеральные правительства Австрии, Швейцарии, Канады, Австралии, министерства финансов Голландии, Латвии, Эстонии, Литвы, Македонии, Черногории, государственная налоговая служба США, министерство налогов и сборов Дании; в сфере национальной безопасности - военно-морские силы и управление тыла министерства обороны США, департамент национальной обороны Канады, Бундесвер (Германия), министерство обороны Дании, военно-морские силы Италии, министерства обороны Польши и Словакии; в сфере образования - университеты Торонто, Кейптауна, Цюриха, Мюнхена, федеральное ведомство по науке (Германия), в России - МГУ, Волгоградский ГТУ, Московский институт электроники и автоматики, ГУ "Высшая Школа Экономики". В области муниципального управления решения SAP во всем мире используют правительства и муниципалитеты многих областей и городов.

Концепция решений для государственного сектора включает предоставление гибкого, с высочайшей степенью защиты информации, интегрированного, комплексного решения для государственных органов, которое обеспечивает эффективное управление государственными ресурсами и выполнение учреждением своих обязанностей, а также сбор знаний и передового опыта в мировом масштабе и включение их в глобальное решение SAP для государственного сектора.                                                                                   Для стран СНГ и Балтии SAP разработала свыше 285 решений. Среди более чем 30 000 пользователей - Министерство путей сообщения РФ, Министерство образования и науки РФ, министерства финансов Латвии, Литвы, Эстонии, Национальный банк Украины, ЛЭТИ, Тамбовский ГТУ, Haigekassa (Эстония), "Белгородэнерго", Белорусский металлургический завод, "Казахтелеком", Красноярская железная дорога, ОАО "Сургутнефтегаз", Чепецкий механический завод, Нижнетагильский металлургический комбинат, Сыктывкарский лесопромышленный комплекс и др.

Комплекс решений SAP для национальной безопасности предлагает правительственным органам архитектуру, разворачиваемую для создания эффективной системы национальной безопасности, и обеспечивает: консолидацию и безопасное распределение данных; отслеживание потенциальной угрозы национальной безопасности; предупреждение властей о подозрительных действиях; поддержку поставок вооружений или других стратегических запасов; разработку комплексных планов восстановления и ликвидации последствий стихийных бедствий, террористических атак. Например, комплекс решений SAP для национальной безопасности позволяет ВМФ США решать следующие задачи: управление финансами, стратегическое управление, управление закупками, учет основных средств, управление персоналом, управление проектами, техническое обслуживание и ремонт авиации и судов ВМФ США. Преимущества данного комплекса решений заключаются в минимизации времени, требуемого для идентификации проблем и поиска необходимых данных, ускорении принятия решений и повышении их правильности, оптимизации использования государственных ресурсов путем упрощения выделения средств для задач с высшим приоритетом, облегчении разработки более точной потребности в ресурсах путем предоставления информации в режиме реального времени, улучшении распределения ограниченных ресурсов благодаря прозрачности основных процессов и средств.

Решения SAP для муниципального управления обеспечивают:

- снижение затрат за счет  повышения точности планирования  городского бюджета;

- усиление прозрачности в контроле  за исполнением бюджета и за  распределением муниципальных ресурсов;

- усиление ориентированности на  потребности граждан и улучшение  качества их обслуживания;

- повышение производительности  эффективности в управлении городским  хозяйством;

- эффективное управление силовыми  подразделениями города;

- повышение эффективности проведения  антитеррористических операций.

Решения SAP для сферы образования позволяют вооружить образование новейшими технологиями и знаниями для передачи этих знаний обществу, обеспечить вузы лучшими решениями для управления основной и внутрихозяйственной деятельностью. Существует также глобальная образовательная программа SAP "University Alliances" и программа обеспечения вузов отраслевым решением SAP "Higher Education & Research".

 

 

 

4. Особенности управления в рамках транснациональных корпораций.

Транснациональные корпорации (ТНК) устанавливают систему международного производства, основанную на размещении филиалов, дочерних компаний, отделений по многим странам мира.

Транснациональные корпорации проникают в высокотехнологичные, наукоемкие отрасли производства, которые требуют огромных инвестиций и высококвалифицированного персонала. При этом появляется тенденция к монополизации этих отраслей транснациональными корпорациями.

Поэтому в современных условиях в России реально существует относительно мало чисто национальных фирм, действующих в развитых отраслях экономики. В таких условиях необходимо учитывать мировой опыт управления транснациональными корпорациями.

Американский ученый Д. Гель провел исследование уровня централизации деятельности ТНК. Д. Гель провел опрос руководителей как материнских компаний, так и филиалов 10 крупных американских ТНК обрабатывающей промышленности (автомобильной, резинотехнической, фармацевтической, станкоинструментальной и пищевой). Все ТНК имели только полностью принадлежащие им зарубежные филиалы минимум в 12 странах, доля зарубежных продаж в общем объеме продаж колебалась от 27 до 46%. В ходе опроса выяснился уровень централизации принятия управленческих решений в шести различных сферах деятельности ТНК.

Для оценки уровня использовалась система от 1 до 5 баллов, где 1 балл означал полную децентрализацию принятия решений, т.е. решение принимает руководство филиала без какого-либо участия материнской компании, а 5 баллов – полную централизацию, когда решение принимает только руководство материнской компании. В результате обобщения данных опроса были выведены средние для всех опрашиваемых ТНК баллы по тому или иному решению в сфере деятельности:

Финансы 3,33

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские 3,10 работы

Управление персоналом 2,92

Производство 2,79

Закупки 2,43

Маркетинг

(включая сбыт) 2,39

Исследования показали, что наиболее централизованным оказалось принятие управленческих решений в рамках ТНК в сфере финансов, а также 
НИОКР. Наименее централизованным было принятие решений в сфере маркетинга 
(включая сбыт) и закупок. Причем подобная картина наблюдалась как в различных отраслях, так и в разных странах.

Принятие решений по подбору руководящих кадров всегда остается прерогативой материнской компании. Считается, что это один из самых сильных рычагов контроля. Особенно активно он используется теми ТНК, которые опасаются, что другие рычаги контроля недостаточно сильны, или же те, у которых затруднена постоянная связь с зарубежными филиалами.

Американский экономист У. Эгельхофф на основе анализа собранных им данных о 50 крупнейших ТНК обрабатывающей промышленности США и Европы выявил главные факторы, определяющие уровень централизации принятия управленческих решений. Степень децентрализации должна быть тем сильнее, чем больше:

1) степень разнообразия  продаваемой за рубежом продукции  ТНК, измеряемая числом товаров, разница в номенклатуре продукции, продаваемой разными филиалами  одной ТНК;

2) обновляемость продукции, которая оценивается отношением  стоимости

НИОКР к стоимости продаж;

3) размах зарубежных операций  ТНК, измеряемый долей зарубежных  продаж в общем объеме реализации;

4) размах зарубежного производства  ТНК, измеряемый долей этого производства  во всем объеме производимой  продукции;

5) численность зарубежных  филиалов или число зарубежных  стран, в которых ТНК имеет  филиалы;

6) степень владения зарубежными  филиалами, которая измеряется долей  в общем объеме зарубежных  продаж ТНК тех зарубежных  филиалов, в которых доля родительской  компании составляет более 30%;

7) степень приобретения  иностранной собственности, измеряемая  долей в общем объеме зарубежных  продаж ТНК, которая приходится  на приобретенные за последние 10 лет зарубежные компании.

Усложнение зарубежной деятельности и рост ее размаха ведут к ослаблению централизации, и, соответственно, к использованию ТНК менее централизованных организационных структур.

Основные принципы деятельности крупных компаний, действующие в 80-е годы, - экономия, гибкость, маневренность и компактность – сменились на ориентацию на экспансию и рост, наиболее проявившиеся в последние три года. 
Этот вывод подтверждают исследования, публикуемые в журнале Industry Week и проводимые совместно с рейтинговыми агентствами Dun & Bradstreet и Moody^s 
Investors Service на основе анализа деятельности и установления рейтинга 
1000 крупнейших в мире производственных компаний. Рост компаний происходит прежде всего путем их слияния и поглощения других компаний. К такой стратегии прибегают в настоящее время многие успешные фирмы, возглавляющие рейтинги крупнейших компаний. Но, не удовлетворяясь только суммированием уже существующих долей рынка в условиях слияния компаний, большинство ТНК избирают стратегию освоения новых рынков и прежде всего рынков Азии и территории бывшего СССР. Многими экспертами рынок России рассматривается как один из наиболее перспективных.

ТНК в своем развитии и функционировании опираются на всевозможные организационные формы ведения международного бизнеса. При осуществлении экспансии российского рынка перед корпорациями, как правило, встает проблема выбора из всех возможных в России наиболее эффективных организационных форм осуществления международного бизнеса с учетом действующих объективных и субъективных факторов.

Среди всего разнообразия организационных форм международного бизнеса в России можно выделить три группы:

- организационные формы  международного бизнеса с закреплением  их юридического статуса в  стране базирования, т.е. с созданием  юридических лиц (предприятия с  иностранными инвестициями);

- организационные формы  международного бизнеса с закреплением  их налогового статуса, но без  создания юридических лиц

(представительства и филиалы  иностранных юридических лиц);

- организационные формы  международного бизнеса, основанные  на договорных отношениях (без  создания юридических лиц и  закрепления их налогового статуса).

Путь создания финансово-промышленных групп или совместных международных концернов является более предпочтительным, нежели формирование чисто российских транснациональных компаний. Это, во-первых, связано с нехваткой собственных средств и возможностей у России; во-вторых, создание таких компаний способствует поддержанию исторически сложившейся кооперации хозяйствующих субъектов стран СНГ и восстановлению связей между ними. Межгосударственный экономический комитет стран СНГ подготовил 
Конвенцию о транснациональных корпорациях в странах СНГ. Ее целью ставится содействие формированию транснациональных производственных структур в странах СНГ, проведению активной промышленной политики, привлечению инвестиций и т.д.

Финансово-промышленные группы России при условии их целенаправленной поддержки со стороны государства должны стать объектами экономического роста, способствующими прогрессивным изменениям в российской экономике.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Рекомендации по использованию элементов западного менеджмента в российских условиях.

5.1. Проблема выбора модели управления.

Сравнительный анализ показал существенные различия между существующими в мире моделями управления. В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления.

На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. 
Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много крупных компаний, изначально построенных на российском капитале. Компании, созданные частично на западном капитале, планировались по западному образцу не в самом лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).