Значение фактора этичного руководства и его изучение

Для деятельности фирмы, где доминирует демократический стиль руководства, характерны высокая степень децентрализации  полномочий, активное участие сотрудников  в выработке и принятии решений. Создаются условия, когда для  подчиненных их обязанности не выглядят обременительными, сотрудники считают  свою работу достойной, творческой и  престижной. Демократический стиль  руководства предполагает, что подчиненные  самостоятельно решают большую часть  проблем, не нуждаются в одобрении  шефа и не бегут к нему по любому поводу за советом или разрешением. Но для практической реализации такого стиля руководства необходима длительная и кропотливая работа руководителей  по созданию в трудовом коллективе атмосферы доверия, открытости, взаимного уважения и поддержки. [4]

Опыт показывает, что при авторитарном руководстве выполняется больший  объем работ, чем при демократическом. Однако платой за это являются относительно низкая мотивация, меньшая оригинальность решений, напряженный морально-психологический  климат в фирме, ее подразделениях, агрессивность сотрудников, стремящихся быть похожими на шефа. Такие предприятия держатся на сильном лидере. Основная часть сотрудников постоянно испытывает тревогу, находится в зависимом положении и покорна лишь до поры до времени.

Существуют также промежуточные  методы руководства, сочетающие в себе и тот, и другой стили. Выделяют четыре метода управления: эксплуататорско-авторитарный, благожелательно-авторитарный, консультативно-демократический  и групповой.

Первый метод характеризуется  тем, что руководитель не доверяет подчиненным, постоянно угрожает им наказанием. Все проблемы он решает сам, давая  подчиненным только распоряжения. Мнения сотрудников его интересуют мало, в лучшем случае он разъясняет им, как  необходимо сделать то или иное дело. Решение такого руководителя подчиненные  воспринимают как навязанное извне. Поэтому они критически обсуждают  это решение даже в том случае, если оно правильно. Выполняют его  вяло, а если руководитель еще и  ошибся, то злорадству нет предела. В коллективе складывается негативная атмосфера. Некоторые из сотрудников  ожидают ошибок руководителя, чтобы  продемонстрировать свою прозорливость  и компетентность в делах фирмы.

В фирмах, где утвердился эксплуататорско-авторитарный метод руководства, подчиненные  считают себя обиженными, так как  их мнение, опыт, знания все игнорируется руководителем. Подчиненные привыкают  быть только исполнителями, в их сознании закрепляются стереотипы «наше дело маленькое», «моя хата с краю». Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берет на себя всю  ответственность за возможные его  негативные последствия. Такой руководитель часто не осознает своих ошибок, своей вины перед фирмой. Он ищет причины ошибок в сложившихся  обстоятельствах или в поступках  своих нерасторопных подчиненных. Подчиненные, хотя и замечают ошибки руководителя и знают их причины, предпочитают помалкивать. При таком  стиле руководства цена ошибок получается двойной - экономические потери от не правильного решения и психологические травмы сотрудников из-за личностных отношений коллектива и руководителя.

Второй метод руководства - благожелательно-авторитарный - определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим  подчиненным относится снисходительно. Угроза наказания хотя и присутствует, но не преобладает. Такой руководитель для принятия решений учитывает  отдельные мнения подчиненных, готов  под строгим контролем предоставить им определенную самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается  общая политика фирмы. Но такое отношение  к подчиненным не исключает недоверия  к ним руководителя. Он интересуется их мнением лишь для того, чтобы  его опровергнуть и лишний раз  подчеркнуть свое собственное превосходство, что создает в коллективе конфликтную  ситуацию.

Третий метод - консультативно-демократический. Руководитель в значительной степени  доверяет подчиненным, стремится конструктивно  использовать их идеи, консультируется  с ними. Он внимательно выслушивает  все точки зрения своих подчиненных, не отдавая предпочтения какой-либо, вырабатывает общую позицию и  в ее рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворенными тем, что  их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать  руководству посильную помощь. В  этой ситуации ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчиненных. Однако главные решения  принимаются исключительно высшими  эшелонами власти. В методах воздействия  на подчиненных предпочтение отдается поощрениям, крайне редко применяются  наказания.

Четвертый метод - групповой. Он характеризуется  тем, что руководитель полностью  доверяет подчиненным по всем вопросам, благожелательно выслушивает, использует их мнение, организует встречный обмен  информацией, привлекает подчиненных  к определению целей фирмы  и контролю за их достижением. Такой метод руководства считается наиболее действенным.

Опытные руководители первостепенную роль отводят человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненными, продуманно разделяют своих подчиненных  на группы, в работе которых сами участвуют. Это отвечает желаниям подчиненных, которые ждут от руководителя помощи и поддержки во всех вопросах.

Каждый из названных выше методов  руководства может быть направлен  либо на работу, либо на человека. Руководитель, ориентированный на работу, ищет решение  задачи в соответствии с техническими принципами и вознаграждает работников за превышение предписанных результатов. Руководитель, ориентированный на человека, прежде всего, заботится о людях, стремится к повышению производительности труда путем совершенствования  человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, на максимальное участие  работников в делах фирмы, избегает мелочной опеки, в полной мере считается  с нуждами подчиненных, помогает решать их личные проблемы, поощряет профессиональный рост, инициативу.

Какой же стиль руководства предпочесть? Некоторые считают авторитарный стиль руководства наиболее эффективным, поскольку он укрепляет власть руководителя, расширяет его возможности воздействия  на подчиненных, побуждая их к достижению целей. Но в то же время руководитель часто забывает о нуждах своих  подчиненных, социальных проблемах, что  отрицательно сказывается на взаимоотношениях в коллективе и деятельности фирмы.

Приверженцы демократического стиля  руководства, ориентированного на человека, убеждены, что он обеспечивает максимальную производительность труда, поскольку  люди, непосредственно выполняющие  работу, способны перестраивать ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Искусственное навязывание  людям того, как работать и что делать, часто встречает с их стороны активное сопротивление, что не способствует улучшению дела.

К правилам эффективного руководства  можно отнести следующее:

- передача (делегирование) соответствующим  структурам полномочий и ответственности  за результаты использования  предоставленной власти;

- планирование основных направлений  работы с людьми;

- неуклонное стремление к достижению  цели; соотнесение возможностей  исполнителей со сложностью поставленных  задач;

- формирование деловой и доброжелательной  атмосферы во всех подразделениях  фирмы; поощрение за лучшие  показатели в работе и исключение  карательных мер и санкций  за упущения;

- гласность в работе (разумеется, при сохранении коммерческой  тайны и других секретов фирмы);

- строгий контроль за физическим  и психологическим состоянием  сотрудников;

- материальная и моральная поддержка  сотрудников в необходимых ситуациях;

- регулярные контакты руководителей  с подчиненными и т.д. [2]

3. Моральные качества руководителя и этика профессионального общения

Нормы этичного поведения  руководителя — правила, основанные на знаниях и навыках этики, определяющих уважительное отношение руководителя к своим подчиненным и внешнему окружению.

В своем профессиональном и общечеловеческом поведении руководитель должен являться примером для подчиненных  сотрудников (как, впрочем, и для  сотрудников других подразделений, с которыми связан вверенный руководителю отдел, а также для внешних  деловых партнеров).

Руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:

• организатор трудового  процесса;

• специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;

• человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и  навыками в области этики деловых  отношений. [2]

Залогом планомерной и  без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения  служат способности и желание  руководителя выполнять общие функции  управления. К ним относятся: планирование, организация, стимулирование, регулирование, контроль.

Неотъемлемой составной  частью указанных функций управления является выполнение руководителем  задач координационного характера:

• представительской, т.е. функции  представления и защиты интересов  коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями и т. п.);

• мотивационной, т. е. функции  проведения в подразделении эффективной  мотивационной политики, распределения  работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем и т. п.;

• консультативной, т. е. функции  по обеспечению необходимой помощи подчиненным в решении задач, причем эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкрепленных искренним желанием руководителя содействовать сотрудникам.

По опыту многих зарубежных и отечественных организаций  выполнение руководителем указанных  выше общих функций включается в  систему его оценки. Тем самым  качество исполнения и готовность руководителя к подобным задачам влияют на его  официальный рейтинг и неформальный авторитет.

Качественное выполнение указанных общих и координационных  функций немыслимо без владения руководителем широкими и основательными знаниями в области своей профессиональной деятельности. Кроме того, для поддержания  благоприятного социально-психологического климата в коллективе руководителю необходимы юридические знания по трудовым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующим справочникам или специалистам-консультантам  — важное условие эффективного личного  примера руководителя.

Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как  хорошего организатора трудового процесса и компетентного специалиста  в своей области. Но наличия этих качеств еще недостаточно для того, чтобы руководитель личным примером способствовал предупреждению и преодолению конфликтов и стрессов в коллективе. Ему, как уже указывалось, надлежит соблюсти еще одно условие, связанное с тем, чтобы подчиненные видели в нем человека высокой культуры поведения, владеющего знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Несомненно также, что  любой руководитель должен быть до некоторой степени психологом. Это  предполагает определенную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения  руководителя по отношению к подчиненным. Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

Руководителю следует  знать и понимать, что разные люди — будь то один человек или группа — в разное время могут реагировать  совершенно по-разному на одинаковые воздействия, которые выражаются посредством  указаний, приказов, просьб, наставлений  и т. п. Часто это происходит от того, что руководитель может избрать  способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчиненные  выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут  оградить их собственное достоинство  и самоуважение.

Другими словами, руководитель должен четко представлять себе, что  в сфере управленческой деятельности проявляет себя объективная зависимость  восприятия людьми внешних воздействий  от различий их социально-психологических  характеристик, т. с. мотиваций поведения, способностей и свойств.

Следует подчеркнуть, что  ущемление чувства собственного достоинства, самоуважения и личного  статуса человека — прямой путь к конфликтам и стрессам. Это, в  частности, требует, чтобы в ряде случаев руководитель в корректной и ненавязчивой форме давал разъяснения  своим сотрудникам по поводу того, что лежит в основе его письменных и устных указаний, наставлений и  просьб.

Руководитель должен знать  и постоянно помнить о том, что любой человек включен  в систему общественных связей и  отношений, а потому является их выражением и отражением. Человек меняется в  соответствии с законом возрастной асинхронности, т. е. в любой момент времени участник производственного  процесса может находиться на разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального  состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности, профессионального  поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончательность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению напряженной социально-психологической атмосферы.

Кроме того, руководителю следует  четко помнить, что в процессе управленческой деятельности находит  свое проявление закономерность искажения  смысла информации. Язык, на котором  передается управленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями  различного толкования одного и того же сообщения. При этом люди, участвующие  в процессе передачи и обработки  информации, могут различаться по интеллекту, образованию, физическому  и эмоциональному состоянию, что  сказывается на понимании тех  или иных сообщений. Четкость и однозначность  трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без посредников, контроль восприятия информации помогут  руководителю избежать обострения отношений  между участниками информационного  процесса.