Аналіз впровадження системи контролінгу в банківських установах України

Важливою рушійною силою  реалізації стратегії є надійна, зрозуміла та прозора система  мотивації персоналу, без якої неможливо  здійснювати ефективне управління банком.

Оцінка результатів  роботи працівників банку має бути орієнтована на досягнення певного рівня як фінансових показників (зростання вартості банку з урахуванням ризиків тощо), так і нефінансових (кількість залучених клієнтів, обсяг депозитного та кредитного портфелів, обсяг чистих активів тощо).

Завдяки впровадженню цих показників можна проконтролювати виконання стратегічних цілей, а також визначити участь окремих співробітників у їх досягненні.

Для реалізації RIBSC необхідно  мати методичне забезпечення розрахунку показників, сформувати інформаційну базу, а також розробити програмне забезпечення. З цією метою можна використовувати як прості і дешеві програмні продукти, так складні й дорогі. При впровадженні RIBSC банк може скористатися стандартними програмними продуктами, які широко пропонуються зарубіжними та вітчизняними фірмами. Найбільш потужні банки можуть придбати спеціалізовані програмні продукти, які інтегруються з іншими інформаційними модулями.

Впровадження RIBSC у вітчизняних  банках доцільно проводити за трьома фазами: пілотне проектування, широке розповсюдження, удосконалення.

Фаза пілотного проектування. Необхідною передумовою впровадження системи с розроблення пілотного  проекту. З метою ефективної реалізації пілотного проекту пропонується у банках створити "спонсорський комітет", до складу якого увійшли б керівники всіх бізнесів-підрозділів, а також служби контролінгу, ризик-менеджменту, персоналу, інформаційних технологій. "Спонсорський комітет" має координувати роботу різних пілотних команд, які можуть формуватися по бізнесах або ключових групах клієнтів. Пілоти і команди мають виявляти причинно-наслідкові зв'язки, ключові показники, їхнє оптимальне значення тощо.

Фаза широкого розповсюдження. Підготовка достатнього матеріалу  по пілотному проекту створює  підґрунтя для широко впровадження RIBSC на всіх рівнях управління банком.

Фаза удосконалення. У  зв'язку зі зміною зовнішнього середовища виникає потреба в уточненні  стратегічних цілей, а отже набору показників, їх цільових значень, зміні бізнес-процесів та відповідальних виконавців. Перегляд системи параметрів здійснюється з метою удосконалення стратегії та підвищення ефективності її впровадження.

Слід мати на увазі, що реалізація RIBSC є відносно довгостроковим процесом, тривалість якого визначається рівнем корпоративної культури, кваліфікації персоналу, ефективності менеджменту, інформаційного забезпечення тощо.

RIBSC як комплексний інструмент  контролінгу надає необхідну  інформацію для ефективного управління  стратегічним та оперативним  портфелями банку.

2.3. Аналіз та особливості організації  контролінгу в ПАТ «УКРСОЦБАНКУ»

Публічне акціонерне товариство «Укрсоцбанк» на сьогодні — одне з найбільших системних універсальних банків України. Банк заснований у вересні 1990 року.

Як одна з найнадійніших фінансових установ України Банк пропонує повний комплекс сучасних фінансових та платіжних інструментів, що допомагають організаціям досягнути комерційного успіху.

Служба контролінгу ПАТ «Укрсоцбанку» у процесі виконання своїх функцій використовує різні методи. Інструменти стратегічного контролінгу доцільно розглядати окремо з точки зору зовнішнього та внутрішнього середовища.

В основі розвитку будь-якого банку  лежить стратегічне планування, яке  в свою чергу базується на аналізі. Аналіз банку (внутрішнього середовища) і ринку (зовнішнього середовища) можна провести за допомогою SWOT-аналізу. Ось з 1963 р. SWOT-аналіз отримав свій розвиток і достатньо поширений зараз. SWOT-аналіз дозволяє виявити не тільки сильні і слабкі сторони банку, а також можливості і загрози.  Даний метод дуже простий і не вимагає особливих навичок проведення.

SWOT- аналіз банку

Сильні сторони (Strengths):

• надійність банку;
• доступ до «довгих» грошових ресурсів;
• популярність торгової марки;
• досвід залучення та утримання клієнтів;
• динамічне реагування на ринкові зміни;
• концентрація на певних продуктах і послугах;
• передові інформаційні технології і висока якість обслуговування;
• професійний персонал і високопрофесійна система управління;
• ефективна зв'язок з місцевими органами влади;

Можливості (Opportunities):

• поліпшення інвестиційного клімату в країні і зростання рівня доходів населення;
• зниження інфляції; зміцнення курсу рубля по відношенню до долара;
• погіршення позицій конкурентів;
• поширення електронних платежів або різке зростання попиту на окремі види банківських продуктів і послуг;
• розвиток недостатньо освоєних видів обслуговування (іпотечне кредитування, Інтернет-банкінг);
• регіональна експансія;

Слабкі сторони (Weaknesses):

• не очевидні переваги від нових проектів;
• погане управління активами;
• негативна динаміка в порівнянні з конкурентами;
• не виділяє і не удосконалює основні бізнес-процеси;
• надмірний ріст персоналу;

 Загрози (Threats):

• паніка на банківському ринку;
• брак якісних позичальників
• відсутність реальних альтернатив кредитування;
• складність повернення прострочених кредитів;
• вихід на ринок нових конкурентів або поглинання іноземним банком;
• зростання податків;
• зміна переваг клієнтів;
• посилення політики ЦБ;

 

	Сильні сторони (Strengths)	Слабкі сторони (Weaknesses)
Можливості  (Opportunities)	S1O1;S2,3,7,9O6; S1,4,7,8O2,4,5	W2O456, W1O1
Загрози (Threats)	T1S1, T2,4S4,7,8, T5,7,8S1,2,3,5,7	W2T1235, W345T568, W5O6

S1O1 - поліпшення інвестиційного клімату в країні дозволить встановити довгострокові взаємовигідні відносини з західними партнерами, і залучати довгострокові дешеві грошові кошти з-за кордону і розміщувати їх у високоприбуткові проекти клієнтів банку;

S2, 3,7,9 O6 - у банку є серйозні переваги для розширення та підвищення ефективності регіональної мережі. По-перше, це доступ до «довгих» грошових ресурсів - у багатьох банків просто недостатньо коштів для розширення. По-друге, використання передових технологій дозволить скоротити операційні витрати і підвищити якість обслуговування клієнтів, а висока якість обслуговування-запорука успіху на ринку з швидко посилюється конкуренцією. По-третє, будуючи і розвиваючи регіональну мережу банк зможе скористатися вже напрацьованими зв'язками з місцевою адміністрацією.

S1, 4,7,8 O2, 4,5 - одне з найбільш перспективних напрямків розвитку банку - споживче кредитування, а так само надання нових для ринку банківських продуктів. Запорука успішного споживчого кредитування - розвинена регіональна мережа і популярність марки - обидві ці переваги характерні для банку, єдине, що слід тримати під постійним контролем - це частку споживчих кредитів в активах банку (надмірне її розростання може призвести до зниження стійкості банку, особливо в умовах паніки ). Володіння новими технологіями дозволить банку надавати клієнтам нові для України продукти, наприклад, Інтернет-банкінг, або можливість Інтернет-трейдингу. Перераховані переваги також допоможуть банку найбіле оперативно захопити ринки, з ще слабо розвиненою конкуренцією.

T1S1 - у разі паніки на ринку банк повинен скористатися всіма своїми конкурентними перевагами.

T2, 4S4, 7,8 - будь-який банк, що розширює діяльність з видачі кредитів повинен відповісти,а два ключових питання - як відбирати клієнтів і як забезпечити повернення кредитів. ПАТ «Укрсоцбанк» постійно вдосконалює технології визначення платоспроможності клієнтів - як за рахунок постійного вдосконалення інформаційних технологій (наприклад, по автоматизації розрахунку платоспроможності по дрібних кредитах), так і за рахунок залучення високопрофесійних аналітиків та оцінювачів. Значний досвід в сфері кредитування в Україні, також дозволяє найбільш ефективно коригувати технології під умови ринку.

 T5, 7,8 S1, 2,3,5,7 - загрози, пов'язані як з появою нових конкурентів (у тому числі іноземних банків), так і зміною податкового законодавства або політики ЦБ, покриваються високою конкурентоспроможністю банку за рахунок, з одного боку, його стійкістю і масштабами діяльності, а, з іншого боку, високим ступенем адаптивності до зміни ситуації на ринку за рахунок використання ефективних технологій і висококваліфікованих кадрів.

 W2T1235 - на сьогоднішній день саме слабке місце банку - неефективне використання активів. У ПАТ «Укрсоцбанк» занадто багато «не працюють» активів. В даному випадку особливо небезпечний для банку зростання конкуренції на ринку кредитування, в Україні спостерігається гостра нестача якісних позичальників. На сьогоднішній день у банку немає реальних альтернатив кредитуванню, якщо його гроші не будуть працювати, він буде втрачати конкурентні переваги і позиції.

W345T568 - банк поступово «обростає» чинниками, що знижують його ефективність. Так у разі посилення політики ЦБ, або появи нових конкурентів, то є посилення конкурентної боротьби, такі фактори, як розрісся штат, приведуть до збільшення витрат, підвищення ціни продукту і зниження конкурентоспроможності. Найближчим часом банк повинен активно виділяти і розвивати основні бізнес-процеси, поки у нього є на це час і гроші.

W2O456 – головна «можливість» ПАТ «Укрсоцбанк» на даний момент-активна експансія, як за рахунок розвитку регіональної мережі, так і за рахунок розширення спектра пропонованих продуктів. Дана експансія поліпшить конкурентні позиції банку і, одночасно, в значній мірі дозволить одну з найбільш актуальних «слабких сторін» - не працюючі активи будуть спрямовані на зростання банку.

 W1O1 - зростання доходів населення і збільшення припливу коштів з-за кордону, має збільшити попит на нові проекти , але для цього банку по-перше, слід направити додаткові сили і засоби на рекламу даних проектів, і, по-друге, зробити підвищення їхньої привабливості для клієнтів одним із пріоритетних напрямків своєї діяльності.

 W5O6 - регіональна експансія може бути в тому числі використана для вирішення проблеми із занадто великим штатом. Направляючи «зайвих» співробітників на програму регіональної експансії «слабка сторона» перетворюється на сильну, на нові місця банк поставить вже підготовлених і перевірених співробітників, що істотно знизить витрати на перепідготовку і т.д.

Отже, SWOT-аналіз внутрішнього середовища ПАТ «Укрсоцбанку» показав що в банку більше сильних сторін, ніж слабких. Крім того аналіз дозволив виявити реальний стан банку на ринку, яке характеризується як фінансово-стійким. Але, проаналізувавши зовнішнє середовище, що впливає на ринок, виявилися можливості, які можуть поліпшити становище банку на ринку, а також загрози, здатні його погіршити.

 

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ  КОНТРОЛІНГУ В БАНКУ В СУЧАСНИХ УМОВАХ

3.1. Зарубіжний досвід системи  контролінгу в банківських установах

В умовах невизначеності банківські установи змушені постійно пристосовуватися до зовнішнього середовища (політики НБУ і держави загалом, а також до ситуації на ринку). Банківська сфера характеризується вищим рівнем ризику порівняно з іншими видами діяльності. Банківські установи мають багато партнерів, клієнтів, позичальників, фінансовий стан яких безпосередньо впливає на їхнє становище.

Зростання невизначеності підвищує роль фінансового контролінгу в організаційній діяльності комерційного банку. Управління фінансами, як найважливіша сфера діяльності будь-якого суб'єкта господарювання, зумовлює необхідність побудови такої системи, що дасть змогу приймати оптимальні й реальні рішення, які сприятимуть підвищенню ефективності їх функціонування. Однією з причин виникнення кризової ситуації у багатьох українських банках є

низький рівень менеджменту. Саме некваліфіковані та помилкові дії керівництва привели велику кількість суб'єктів господарювання на межу банкрутства. Істотним фактором, який зумовлює прийняття не правильних управлінських рішень, є відсутність на вітчизняних фінансових установах ефективної системи контролінгу [1, с. 34].

Контролінг сприяє досягненню головної вартісної мети – оптимізації фінансового результату через максимізацію прибутку і цінності капіталу за гарантованої ліквідності. Водночас за допомогою контролінгу досягнення такої цілі координується з досягненням соціальних і ринкових цілей та необхідними для цього заходами і ресурсами. Оптимізація фінансового результату за гарантованої ліквідності може розглядатися як головна ціль контролінгу . Також можна виділити різні напрями (сектори) контролінгу: фінансовий контролінг, контролінг збуту, дивізіональний контролінг тощо. Фінансовий контролінг спрямований на перевірку відповідності реальних фінансових потоків банку