Аналіз впровадження системи контролінгу в банківських установах України

Враховуючи реальний фінансовий та кадровий потенціал українських  банків, можна надати наступні рекомендації. Для великих банків з капіталом  понад 10 млн. євро доречно придбати на умовах лізингу у зарубіжних компаніях програмне забезпечення функціонування системи банківського контролінгу. Це сприятиме не тільки оперативному впровадженню контролінгу в банк, але й швидкому навчанню персоналу новітнім методам та інструментам раціонального управління.

Зусилля малих та середніх банків доцільно об'єднати для розробки загальної методики функціонування контролінгу, яка має бути доопрацьована  ними самостійно, виходячи із специфіки  ведення бізнесу та наявного програмного  забезпечення операційного дня банку (ОДБ). Оскільки банки користуються різними версіями ОДБ, то неможливо розробити єдиний універсальний продукт підтримки системи контролінгу. У цій ситуації необхідно скористатися консультаціями фірм, які допоможуть інтегрувати програмне забезпечення контролінгу в ОДБ.

Впровадження контролінгу  в банках передбачає розробку спеціальної  програми (визначення форм, типів, строків  впровадження, відповідальних осіб тощо), його методичного й організаційного  забезпечення, а також здійснення заходів щодо реального створення служби контролінгу).

Для створення служби контролінгу  необхідно підготувати положення  про неї, структуру якого можна  представити схематично у такий  спосіб: цілі, функції та завдання служби; предмет і об'єкти банківського контролінгу; принципи роботи служби; напрями її діяльності з урахуванням зв'язків з іншими підрозділами банку; права і обов'язки контролерів.

Положення визначатиме  основні організаційні моменти  діяльності служби контролінгу. Структура  положення являє собою перелік  завдань, які потребують першочергового вирішення з боку керівництва при запровадженні цієї служби. До положення варто додати кодекс контролера, в якому зазначатимуться кваліфікаційні та організаційні вимоги до нього.

1. Професійні вимоги.

Служба контролінгу  має бути укомплектована професійно придатними кваліфікованими кадрами, які володіють знаннями у сфері банківського бізнесу та мають великий досвід практичної роботи в банку. Контролер повинен мати базові знання у сфері фінансового та управлінського обліку, стратегічного та оперативного планування, інформаційних технологій, фінансового та організаційного менеджменту в банку.

2. Організаторські вимоги.

Контролеру мають бути притаманні організаторські здібності  та вміння працювати з людьми, комунікабельність, толерантність, тобто терпимість до інших думок і суджень, а також вміння зберігати конфіденційну інформацію про діяльність підрозділів банку.

Великого практичного  значення набуває підготовка методичного  забезпечення процесів, відповідальність за які несе служба контролінгу. У зв'язку з цим насамперед потрібні: класифікатор банківських продуктів та послуг; методики - стратегічного планування та бюджетування; розрахунку маржинального прибутку; управлінського обліку доходів, витрат та фінансового результату; аналізу внутрішньої управлінської звітності; виміру банківських ризиків; формування інформаційної бази даних та інші методичні розробки.

Впровадження системи  контролінгу супроводжується прийняттям низки розпорядчих документів, зазначених вище, й інших положень, наказів  тощо, які відображають заходи щодо формування служби контролінгу, а також трансформування інших служб (підрозділів) для забезпечення координації їхньої роботи.

Досвід зарубіжних банків свідчить, що посилення впливу служби контролінгу в управлінні банком на інші підрозділи може викликати невдоволення в колективі. Більше того, труднощі при створенні служби контролінгу в банку пов'язані із комплектацією її кваліфікованими кадрами. Оскільки до контролерів висуваються високі вимоги, то важко знайти високопрофесійних та комунікабельних спеціалістів, здатних реалізувати повною мірою функції контролінгу.

Під час процесу впровадження системи контролінгу можливе  виникнення трьох груп проблем.

Проблеми, притаманні системі  управління банком. До таких проблем  належить ускладнення управління діяльністю банку, що висуває нові вимоги до контролінгу. Пристосування системи контролінгу до загальної системи управління банком вимагає додаткових витрат часу та коштів, що можуть дозволити собі далеко не всі банки. Бар'єри впровадження інновацій. Вище керівництво стикається із протиріччям: з одного боку - побоювання інноваційних перетворень, з іншого - недостатнє усвідомлення необхідності проведення організаційних змін. Вирішення цього протиріччя можливе завдяки налагодженню системи матеріального заохочення співробітників, результативність роботи яких оцінювалася б із урахуванням впровадження інновацій.

3. Політичний опір.

 Він виникає внаслідок  зіткнення різних інтересів учасників  управління банком. Причиною політичного  опору при впровадженні (удосконаленні) системи контролінгу є зміна співвідношень сил у банку. Обмеження свободи дій і прав при ухваленні управлінських рішень, може призвести до значного опору з боку невдоволених співробітників. Тому при впровадженні або пристосуванні нової системи контролінгу необхідно створити відповідну мотивацію для всіх учасників цього процесу.

4. Ступінь динамічності ринку.

Високий рівень динамічності ринку вимагає швидкої реакції  менеджерів на дію зовнішніх та внутрішніх чинників, що впливають на роботу банку. Внаслідок цього зростає значущість сервісної підтримки менеджменту через контролінг. Динамічність ринку приводить до швидкої зміни організаційної структури банку, яка має бути пристосована до сучасних умов його функціонування. Це спонукає до корегування організаційної побудови служби банківського контролінгу.

Для вітчизняних банків більш прийнятною є німецька модель контролінгу в силу таких обставин. По-перше, відповідно до українського законодавства підрозділ внутрішнього аудиту є незалежним від інших служб і підпорядковується безпосередньо голові спостережної ради банку, а звідси випливає, що внутрішній аудит не може бути складовою контролінгу. По-друге, до служби контролінгу не може належати бухгалтерія, оскільки згідно із вітчизняним законодавством головний бухгалтер підзвітний лише голові правління. По-третє, за управління податками та підготовку податкової декларації відповідає не підрозділ контролінгу, а бухгалтерія, оскільки ці документи базуються переважно на фінансовій звітності.

Чим більш зрілою є система контролінгу, тим ширші функції та різноманітніший спектр завдань покладається на відповідну службу.

5. Конкурентна позиція банку.

Міцна конкурентна позиція  банку надає йому можливість повільно запроваджувати систему контролінгу, що дозволяє здійснити цей процес власними силами. Такий шлях є менш витратним.

До внутрішніх чинників впливу на організаційне забезпечення контролінгу належать: корпоративна культура банку; узгодження цілей контролінгу  із цілями його діяльності; величина банку, інформаційні потреби менеджменту; наявність автоматизованої інформаційної бази даних та програмного забезпечення для її обробки; організаційна структура та її ефективність; концепція контролінгу, яка змінюється під впливом дії зовнішніх детермінантів; компетенція контролерів та їх повноваження; широта асортименту банківських і продуктів та послуг, а також різноманітність клієнтської бази..

6. Узгодженість цілей контролінгу із цілями діяльності банку.

Цілі контролінгу мають  бути максимально підпорядковані цілям  банку. Організаційна структура банку повинна бути побудована таким чином, щоб повністю підтримувати цілі його діяльності, які формуються залежно від умов зовнішнього середовища. Під впливом різних чинників скорочується частка ринку, звужується ціновий діапазон на банківські послуги, знижується рівень рентабельності банків, що веде до необхідності корегування організаційних структур.

7. Величина банку.

Чим більший банк, тим  складніше та повільніше проходить  цикл становлення контролінгу. Величина банку впливає також на вибір організаційної побудови служби контролінгу. За наявності мережі філій керівництву банку доцільно створювати посади контролера в кожній з них.

8. Організаційна структура банку та її ефективність.

Інтеграція контролінгу  в організаційну структуру банку повинна здійснюватися таким чином, щоб досягти не тільки ефективної моделі контролінгу, яка б адекватно підтримувала та супроводжувала стратегічні цільові установки банку, але й максимально підвищувала ефективність планування, аналізу та контролю. При побудові служби контролінгу необхідно враховувати розподіл повноважень і обов'язків у межах всього банку, а також дотримання спеціалізації цієї служб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВОК

В даній курсовій було розглянуто важливе питання, як контролінг, і  його роль в процесі управління банком. Система контролінгу – це принципово нова концепція інформації і управління, яку можна визначити як обліково-аналітичну систему, що реалізує синтез елементів обліку, контролю, планування, яка забезпечує як оперативне, так і стратегічне управління процесом досягнення цілей і результатів діяльності банку.

Основний принцип контролінгу  – “уже сьогодні роби те, про що інші завтра будуть тільки думати” – дозволяє використовувати найсучасніші методи менеджменту набагато раніше від конкурентів. Служба контролінгу допомагає керівництву управляти так, щоб було ясне реальне фінансове становище банку, його місце на ринку, значні структурні підрозділи, що приносять прибуток (збитки), працівники, відповідальні за результати діяльності підрозділу. Служба контролінгу повинна прагнути управляти процесами поточного аналізу і регулювання планових і фактичних показників, щоб по можливості виключити помилки, відхилення і прорахунки як у теперішньому, так і в майбутньому. Порівняння планових і фактичних показників є серцевиною системи контролінгу, який спрямований на усунення вузьких місць у роботі банку, орієнтацію на майбутнє відповідно до фіксованих в місії банку цілей, на досягнення конкретних результатів роботи банку.

Отже, контролінг здійснює забезпечення певних процесів – аналізу, планування та контролю. Контролінг є “постачальником” інформації щодо: основних індикаторів економічного розвитку країни та її банківської системи, які суттєвим чином впливають на діяльність банків у минулому, поточному та майбутньому періодах, а також, щодо рівня конкуренції між банками як у цілому, так і на локальних ринках; економічних параметрів розвитку банку.

 

 

 

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ:

1. Стефаник І.Б. Поняття, сутність і причини виникнення контролінгу // Фінанси
2. України. – 2005. – №2. – С.146-153.
3. Фінансовий менеджмент / А.М.Поддєрьогін, Л.Д.Буряк, Н.Ю.Калач та ін. – К.:
4. КНЕУ, 2005 // http://vuzlib.net/fm_P/_index.htm.
5. Кіндрацька Л.М. Управлінський облік та контролінг у системі управління банку // Вісник Національного банку України. - 2001 - № 8. - С. 20 - 24
6. Клочков И А., Терехов АГ., Юденков Ю.Н. Управленческий учет в коммерческом банке. - М.: ИД ФБК - Прес, 2002. - 191 с.
7. Козьменко СМ., Шпиг Ф.І., Волошко І.В. Стратегічний менеджмент банку: Навч. посібник. - Суми.. Університетська книга, 2003. - 734 с.
8. Колнушко М. Ошибки бюджетирования II Банковский менеджмент.-2005.-№ l0.-c. 17-20.
9. Кочетков В.М. Основы управления современным коммерческим банком. Учеб. пособие. - К.: МА.УП, 1998. - 72 с.
10. Козъменко С.М., Шпиг Ф.І.. Волошко І.В. Стратегічний менеджмент банку: Навчальний посібник. - Суми: ВІД «Університетська книга», 2003. -734 с.
11. Кузьменко Л.В., Кузьмін В.В., Шаповалова В.М. Фінансовий менеджмент: Навч. посібник, - Херсон.: Олді-готас, 2003
12. Закон України “Про Національний банк України” від 20.05.1999 № 679 // Законодавчї і нормативні акти з банківської діяльності (Додаток до журналу “Вісник Національного банку України”), 1999. – № 7. – С. 3-23.
13. Закон України “Про банки і банківську діяльність” від 07.12.2000 р. № 2121// Законодавчі і нормативні акти з банківської діяльності (Додаток до журналу “Вісник Національного банку України”), 2001. – № 1. – С. 3-46.
14. АнташоБ В. Экономический советник менеджера Пособие по управлению предприятием. -Минск: Финансы, учет, аудит, 1996г
15. Акодис И.А., Щелкунов А.А. Финансовый экспресс-анализ деятельности банка // Бухгалтерия и банки. - 2003. - № 4. - С. 47-50
16. О.Терещенко Внутрішній аудит і конгролінг ризиків у системі ризик-менеджмешу. -М: Вісник НБУ №7, 2005. - с.45-49.
17. Хан Д. Планирование и контроль, концепция контроллинга / Пер. снем - М.: Финансы и статистика, 2007
18. Шмидт Р.А., Райт X. Финансовые аспекты маркетинга. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
19. Шульга Н.П. Банківський контролінг: теорія, методологія, практика.,Київ 2005
20. Голов С.Ф. Управлінський облік. Підручник. - К.: Лібра, 2003. - 704 с.
21. Стефанюк І. Б. Поняття, сутність і причини виникнення контролінгу // Фінанси України. - 2005. - № 2. - С.146-153.
22. Цигилик І.І. Контролінг в системі управління // Актуальні проблеми економіки. - 2005. - № 3. - C. 117 – 123
23. 1. Петренко С.М. “Контролінг “. Навчальний посібник. Київ. – Ельга. Ніка-Центр. 2003 рік.
24. Сухарєва Л.А. , Петренко С.М. “Контролінг – основа управління бізнесом”.Київ. – Ельга. Ніка-Центр. 2002 рік.