Повышение эффективности деятельности ОАО «Сбербанк России» на современном этапе

1. Принципиально важным направлением  развития Банка станут максимальная  ориентация на клиента и в  этом смысле превращение Сбербанка  в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться  удовлетворить максимальный объем  потребностей в финансовых услугах  каждого своего клиента и тем  самым максимизировать свои доходы  от каждого набора клиентских  отношений. Это означает, что качество  и глубина взаимоотношений с  клиентом, а также навыки и  возможности Банка в области  продаж и обслуживания, которые  обеспечат поддержание и развитие  этих отношений, станут важной  основой конкурентного преимущества  Банка.

С практической точки зрения, для  того чтобы ориентация на клиента

не осталась лозунгом, Банк существенным образом изменит очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и  создания внутри банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке и изменением процессов и процедур в бэк- и мидл-офисе1.

2. Реализация выбранного сценария  «модернизации» предполагает комплексную  перестройку процессов и систем  и их перевод на новую «промышленную»  основу. Подобная «индустриализация»  систем и процессов в Банке  повысит уровень управляемости  и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков. Построение промышленных систем и процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего Банка. Это также потребует существенного развития информационных систем.

В результате используемые системы  не только смогут «справляться» с  масштабом операций Банка, но и позволят Банку сделать масштаб своих  операций важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ. Наиболее очевидные  проявления этих изменений связаны  с планами консолидации бэк- и мидл-офисных функций, а также с построением новых систем управления кредитными рисками. Однако эти изменения также весьма значимо затронут и бизнес-подразделения банка, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.[54, c. 26-28]

3. «Индустриализация» позволит  повысить эффективность, управляемость

и качество, принципиально и «разово» меняя логику работы систем и процессов  «сверху вниз». Руководство Банка  глубоко убеждено, что этого недостаточно для выполнения стратегических целей  и миссии Банка. Важнейшим элементом  стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного  совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача, которую ставит перед собой  Банк, — сделать эффективность  и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь  как рядовых сотрудников, так  и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать  себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями. Для достижения этого  третьим направлением изменений  станет формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой  идеологии управления Банком. Разрабатываемый  на базе технологий Lean2, этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Первым направлением работы Банка, которое будет затронуто этим процессом, станет организация работы розничных отделений и внутренних структурных подразделений (ВСП), однако поэтапно ПСС получит повсеместное распространение.

Далее будут более подробно представлены основные преобразования в работе Банка  в рамках стратегии развития до 2014 года по трем ключевым направлениям: ориентация на клиента, «индустриализации» систем и процессов и изменение идеологии  управления на базе ПСС.

4. Осознавая важность и приоритет  российского рынка банковских  услуг для развития бизнеса,  Банк ставит перед собой задачу  стать значимым участником мировой  финансовой системы, поэтому выделяет  развитие операций на международных  рынках как одно из приоритетных  направлений. При этом Банк  понимает, что развитие его международного  присутствия и повышение его  значимости (не только с точки  зрения размера, но и степени  участия в мировом финансовом  секторе) будет достаточно медленным  и постепенным процессом. Это  еще больше подчеркивает необходимость  того, чтобы первые шаги на  пути превращения Сбербанка из  крупного национального в международный  банк делались уже сейчас.

Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции  на российском рынке банковских услуг  и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых  финансовых институтов. В рамках стратегии  Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:

1. Финансовые результаты: увеличение  объема прибыли к 2014 году более  чем в три раза при снижении  отношения операционных затрат  к чистому операционному доходу  на пять процентных пунктов,  что позволит поддерживать рентабельность  капитала на уровне не ниже 20%.

2. Положение на российском рынке:  укрепление конкурентных позиций  на основных банковских рынках (привлечение средств физических  лиц, кредитование населения,  привлечение средств и кредитование  юридических лиц).

3. Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

4. Операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема  и значимости международных операций  за счет роста на рынках  стран СНГ и Восточной Европы, постепенного увеличения присутствия  на рынках Китая и Индии.  Увеличение доли чистой прибыли,  полученной за пределами России, до 5—7%, в том числе за счет  дополнительных приобретений.

Успешное достижение поставленных целей будет способствовать росту  рыночной капитализации и выдвижению Банка в число лидирующих финансовых институтов мира.[55, c.45-49]

3.2. Предложения по повышению эффективности  деятельности ОАО «Сбербанк России»

Необходимым условием решения задач, стоящих перед Банком в сфере  развития бизнеса, станет проведение комплексной  технологической модернизации, которая  позволит повысить масштабируемость процессов и систем, обеспечит рост производительности труда и оптимизацию издержек. Главными задачами Банка станут построение консолидированной операционной модели, совершенствование систем управления рисками и выход на качественно новый уровень автоматизации.

Работа по совершенствованию операционной модели нацелена на рост производительности труда и экономической эффективности  работы Банка, повышение качества обслуживания и степени удовлетворенности  клиентов. Основной задачей в этой области является построение таких  систем и процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабом  деятельности Банка, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ.

Изменения в операционной модели бэк- и мидл-офиса будут происходить по трем основным направлениям:

• формирование новой организационной структуры подразделений, отвечающих за операционные функции;
• консолидация операционной деятельности в рамках центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО);
• существенная оптимизация и модернизация всех процессов бэк- и мидл-офиса.

При этом данная работа будет самым  непосредственным образом увязана  с изменениями работы фронт-офисных3 подразделений, в частности с  изменениями работы ВСП на базе внедрения  ПСС.

Принципами развития операционной модели Банка станут:

1. построение единой операционной модели, унификация и стандартизация всех процессов, продуктов и регламентов работы в масштабах Банка;
2. постоянная оптимизация процессов и процедур;
3. создание системы управления операционной деятельностью в Банке;
4. выстраивание промышленного процесса обеспечения продаж и обслуживания клиентов;
5. обособление операционной функции от процессов, связанных с продажами и обслуживанием (фронт-офиса);
6. автоматизация только оптимизированных и стандартизированных процессов.

Формирование единой операционной модели позволит повысить пропускную способность, объем продаж и качество обслуживания, максимально использовать эффект экономии на масштабах. Наличие  масштабируемой платформы будет  способствовать росту бизнеса, высвобождению  финансовых ресурсов для достижения запланированных стратегических целей. Повысится управляемость и качество работы за счет углубления специализации, решения однородных задач, формирования прозрачной системы мотивации.

Для обеспечения надежности и непрерывности  работы Банка и преемственности  бизнес-процессов построение новой  операционной модели бэк- и мидл-офиса будет производиться поэтапно.

На первом этапе будет произведена  консолидация операционной деятельности в рамках региональных ЦСКО (по одному для Москвы и каждого территориального банка) и осуществлен перевод  операционных функций из ВСП. Затем, после формирования всех необходимых  условий, произойдет дальнейшая консолидация в рамках межрегиональных ЦСКО и  дальнейшая трансформация, и оптимизация  операционных процессов (в том числе  с использованием ПСС).

Для отладки процессов трансформации  в рамках первого этапа запущены два пилотных проекта в городах с различными ИТ -платформами — в Москве и Санкт-Петербурге. Затем планируется распространение опыта на территориальные банки, работающие на одинаковых и наиболее распространенных ИТ-платформах, и запуск консолидации в других регионах. И наконец, по мере движения Банка к единой ИТ-платформе будет происходить дальнейшая консолидация в рамках межрегиональных ЦСКО.

Необходимым условием решения задач, стоящих перед Банком, является развитие информационных технологий — выход  на качественно новый уровень автоматизации, совершенствование телекоммуникационной инфраструктуры и комплексов технических средств.

Развитие информационных технологий будет нацелено на обеспечение достижения амбициозных бизнес-задач Банка и поддержку изменений в организационной модели, которые требуют внедрения новых механизмов и качественно иного уровня управленческой информации. Сбербанк планирует изменить статус информационных технологий и трансформировать их в устойчивый источник, формирования уникальных конкурентных преимуществ Банка. Банк будет стремиться к поэтапной унификации программного обеспечения и систем хранения информации, к формированию единого информационного пространства при условии обеспечения надежности, устойчивости и бесперебойной работы всех систем и приложений.

В связи с этим развитие информационных технологий будет происходить эволюционным путем — до 2014 года будут сохранены  действующие автоматизированные банковские системы, вокруг которых будут строиться  новые, единые в масштабах Банка  технологические решения. Разработка новых систем для обеспечения  недостающей Банку функциональности и доработка существующих систем будут осуществляться максимально  централизованно. К 2011 году Банк планирует  завершить работу по выравниванию ландшафта  приложений и сближению характеристик  используемых систем, что создаст  предпосылки для перехода в дальнейшем на единую информационную платформу.