Повышение эффективности деятельности ОАО «Сбербанк России» на современном этапе

Упрощенный ландшафт будущих ИТ-приложений Банка представляет собой единую основную банковскую систему, объединяющую приложения, используемые корпоративным, розничным и операционным блоком, вокруг которой выстраиваются системы фронт-офиса, CRM4, ERP5, MIS6, управления рисками с использованием единого хранилища данных.

Таким образом, на пятилетнем горизонте  будут сформированы сквозные системы  отчетности и управления отношениями  с клиентами (MDM7, DWH8, CRM), позволяющие  Банку «знать» своих клиентов, последовательно улучшать предложение  и расширять продажи продуктов  и услуг, совершенствовать качество клиентского обслуживания.

Стратегия Сбербанка России в сфере  развития информационных технологий предполагает поэтапный подход к совершенствованию  ИТ-архитектуры и приоритезацию проектов исходя из анализа соотношения сложности и рисков реализации, с одной стороны, и значимости для деятельности Банка — с другой. Таким образом, в первую очередь будут внедряться тактические решения в области основных приложений, предусматривающие повышение эффективности бизнеса в краткосрочной перспективе при ограниченном изменении существующих систем.

Увеличение эффективности работы по модернизации информационных технологий в Банке будет подкреплено  использованием новых организационно-управленческих подходов. Предполагается изменение  организационной структуры информационно-технологических  служб в сторону усиления специализации и разделения полномочий: планируется выделить проектный центр и отдельные подразделения, отвечающие за разработку ИТ-стратегии и архитектуры, за развитие электронных каналов сбыта, за осуществление закупок. Важным шагом к повышению результативности и качества работы информационно-технологических служб станет внедрение проектных методов управления и усиление ответственности бизнеса как за постановку ИТ-задач и разработку функциональных требований, так и за приоритезацию проектов.

В рамках повышения эффективности  капитальных затрат и для обеспечения  перехода к единым информационным стандартам Банк прорабатывает вопрос о консолидации большого числа существующих территориально распределенных центров обработки  данных (ЦОДов) в два мега-ЦОДа — основной и резервный. Потенциально консолидация ЦОДов предполагает ряд преимуществ для развития бизнеса, включая качественное улучшение поддержки будущего роста объема и количества операций, повышение эффективности работы за счет использования эффекта масштаба и консолидации информации со всей территории России, повышение качества ИТ-обслуживания в долгосрочной перспективе.

Решения, внедряемые в рамках развития информационных технологий, будут согласованы  с идеологией ПСС, позволят обеспечить ее эффективное применение в других обеспечивающих и бизнес-подразделениях Банка, а также и в самом блоке ИТ.

Успешная реализация коммерческих задач Банка невозможна без серьезной  модернизации системы управления рисками. Наиболее существенные изменения планируются  в области управления кредитными рисками юридических и физических лиц. При этом развитие систем управления процентными рисками и риском ликвидности, операционными и рыночными  рисками также является важной задачей.

Совершенствование систем управления рисками нацелено на существенное повышение  привлекательности кредитных продуктов  для всех категорий клиентов за счет упрощения процедур, сокращения времени  принятия решений и повышения  их предсказуемости, снижения требований по залогам и прочему обеспечению (в первую очередь в рознице), большей  дифференциации ставок и условий в зависимости от уровня риска клиента (в первую очередь в корпоративном бизнесе).

При этом важнейшей задачей стратегии  Банка в области управления рисками  является создание условий для более  агрессивной коммерческой политики за счет повышения прозрачности принимаемых  решений в области кредитных  рисков и повышения роли и полномочий функции управления рисками как  партнера и «конструктивного противовеса» бизнес-подразделениям Банка. Перед Банком также остро стоит задача предотвращения внутреннего и внешнего мошенничества и коррупции при получении кредитов.

Решение этих задач в свою очередь  потребует внедрения шести существенных изменений в системах и процессах, связанных с кредитным риском:

1. Построение систем формализованной  оценки кредитного риска. Для  каждого клиента (как физического,  так и юридического лица) Банк  должен иметь возможность корректно  и в явном виде оценить ожидаемый  уровень кредитного риска (т.е.  ожидаемые потери), который в свою  очередь складывается из оценки  риска клиента (вероятность дефолта)  и риска транзакции (потери в  случае дефолта). Используемые при  этом методики и инструменты  будут отличаться для различных  продуктов и категорий клиентов, и развиваться со временем, по  мере того как Банк будет  успешно накапливать информацию  о своих клиентах и совершенствовать  инструменты ее анализа. Многие  элементы данного подхода, например  методика рейтингования клиентов — юридических лиц, уже существуют в Банке и способны послужить хорошей основой для дальнейшей работы.

2. Увязка ценообразования и коммерческих  приоритетов в области кредитования  с оценкой уровня кредитного  риска клиента и транзакции. Численная  оценка ожидаемых потерь должна  стать минимальной «ценой риска», включаемой в стоимость кредитных  ресурсов для клиента. Она также  позволит увязать понимание риска  с коммерческими приоритетами  Банка, например в части целевых  характеристик кредитного риска,  для отдельных элементов портфеля  или определения размеров лимитов  и доли общей задолженности  клиента, которую Банк готов  принимать на свой баланс.

3. Усиление роли функции управления  рисками в процессе подготовки  и принятия кредитного решения.  Наиболее принципиальными изменениями  являются разделение независимой  оценки кредитного риска и  клиентской работы (принцип «четырех  глаз») и «право вето» подразделения,  отвечающего за риски, на принятие  кредитного риска, преодоление  которого требует выхода на  следующий уровень принятия решения.  В ряде случаев следствием  такого разделения может стать  географическая консолидация функции  рисков, что повышает ее независимость  и в ряде случаев улучшает  управляемость и качество анализа (за счет концентрации информации о большом количестве кредитных заявок).

4. Оптимизация кредитной процедуры  и построение электронного документооборота  для всех кредитных заявок. Эти  факторы являются необходимыми  не только для эффективного  функционирования кредитного процесса  внутри Банка, но и для обеспечения  прозрачности кредитных решений  и эффективного взаимодействия  между функцией управления рисками  и клиентскими подразделениями  Банка. Одним из элементов изменения  кредитного процесса является  разделение функций клиентской  работы, кредитного анализа и  оформления и сопровождения кредитных  договоров.

5. Построение выделенной и консолидированной  службы мониторинга качества  кредитного портфеля и работы  с просроченной задолженностью. Основной задачей в данной  области является максимально  раннее выявление потенциально  проблемной задолженности и профессиональная  работа с ней на тех стадиях,  когда мероприятия по ее реструктуризации  и взысканию могут быть наиболее  эффективными.

6. Формализация кредитной стратегии  Банка и создание эффективных  механизмов мониторинга и управления  параметрами кредитного риска  Банка на уровне портфеля.

Конкретная реализация этих направлений  будет учитывать особенности  работы с различными клиентскими  сегментами. Так, в частности, в кредитовании физических лиц предполагается построение централизованной «Кредитной фабрики» на основе 1 — 3 кредитных центров, обслуживающих  все кредитующие подразделения  Банка. Также предусмотрена высокая  степень автоматизации аналитической  обработки клиентской информации как  на этапе принятия кредитного решения (скоринг), так и на более ранних этапах, призванных предотвратить мошенничество.[26, c. 452-454]

Кредитный процесс для наиболее массовых клиентов малого бизнеса (микрокредиты) будет построен по схожей технологии, что и «Кредитная фабрика» для физических лиц. Для более крупных корпоративных клиентов кредитный анализ, вероятнее всего, будет сочетать элементы качественной оценки и статистического анализа. При этом по крайней мере на начальном этапе, не предусматривается существенная консолидация функции кредитного анализа. Также необходимо совершенствование работы с залогами (оценка, сопровождение) за счет создания соответствующего выделенного подразделения и совершенствования регламентов работы. Наконец, необходима оптимизация процедуры принятия решений для крупнейшей клиентуры и сложных кредитных продуктов.

Совершенствование системы управления операционными рисками, рисками  ликвидности и процентными рисками, а также рыночными рисками  является важной задачей, необходимой  для обеспечения реализации стратегии  в области развития бизнеса.

Изменения в системе управления процентным риском и риском ликвидности  будут происходить в комплексе  с общим развитием систем управления активами и пассивами Банка. Основными  направлениями развития в этой области  является выстраивание консолидированной  на уровне Банка в целом системы  управления пассивами и активами, в основе которой лежат экономически обоснованное трансфертное ценообразование, учет и распределение экономического капитала, и активное моделирование и управление соответствующими категориями риска.

Основной задачей в области  операционных рисков станет ликвидация пробелов с одновременным устранением  избыточных механизмов контроля. В основе этой работы будет лежать более полная инвентаризация возможных операционных рисков, оценка их возможных экономических последствий, анализ экономической эффективности систем предотвращения и контроля, а также повышение ответственности всех «линейных» подразделений за управление операционными рисками в своей области при методической поддержке, координации и контроле со стороны соответствующего подразделения в функции управления рисками.

Наконец, в области рыночных рисков Банку предстоит качественно  модернизировать существующие системы  и процессы, для того чтобы резко  повысить оперативность и глубину  контроля за рыночной позицией Банка. Эта деятельность является особенно актуальной с учетом возросшей волатильности финансовых рынков.

В условиях углубления дифференциации потребностей клиентов и усиления конкуренции  на финансовом рынке важным условием успешной реализации стратегии является формирование адекватной требованиям  бизнеса системы управления и  организационной структуры. Основные изменения будут направлены на четкую формализацию ответственности за конкретные направления бизнеса и поддерживающие функции в рамках так называемых блоков, а также формирование соответствующих вертикалей по всей структуре Сбербанка.

Главным принципом построения новой  организационной модели станет сохранение сильных территориальных банков и их комплексной ответственности  за финансовый результат и организацию работы в соответствующих регионах.

В целях формирования единого взгляда  на потребности клиента, реализации комплексного подхода к клиентской работе и повышения качества обслуживания существующая организационная структура Банка, в большей степени ориентированная на развитие продуктового ряда, будет трансформирована в соответствии с потребностями основных клиентских групп.

На уровне центрального аппарата и  территориальных банков будут функционировать  бизнес-блоки — подразделения по работе с розничными и корпоративными клиентами, которые станут определять стратегию работы и нести ответственность за финансовый результат по соответствующей группе клиентов. В результате на фоне усиления клиентской и географической вертикалей продуктовые подразделения начнут играть поддерживающую роль. Внутри клиентоориентированных блоков будут выделены подразделения, ответственные за организацию работы с конкретными сегментами клиентов — состоятельные клиенты в рознице, крупные, средние и малые предприятия в корпоративном блоке.

Важной предпосылкой для реализации изменений в Банке являются поэтапная  консолидация операционных функций, управления рисками, информационных технологий и  некоторых других функций и создание соответствующих вертикалей функционального  подчинения.

По мере консолидации обеспечивающих функций будут меняться профиль  нагрузки и роль ГОСБ9 и ОСБ10, которые станут во все большей степени ориентироваться на бизнес, т.е. продажи и обслуживание клиентов.

На фоне поэтапного перераспределения  функций и ответственности между  уровнями управления Банк будет унифицировать  организационные структуры в  рамках каждого из уровней и пересмотрит  нормы управляемости в рамках соответствующих вертикалей.