Пути повышения конкурентоспособности фирмы ООО Старательской артели «Кварц»

В целом данная матрица  является более совершенной, потому что в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ.

 Стратегический анализ  внешней и внутренней среды  фирмы.

Анализ микроокружения включает исследование поставщиков, потребителей, непосредственных конкурентов, рынка рабочей силы, финансового рынка.

Анализ поставщиков  направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого продукта.

Анализ покупателей  как компоненты непосредственного  окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится и бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении.

Анализ финансового  рынка нужен при необходимости  получения кредитов и выполнении других финансовых операций.

Внешнее окружение определяет возможности и угрозы деятельности организации, но насколько они повлияют на нее, зависит от состояния внутренней среды.

 Анализ внутренней  среды фирмы

Анализ внутренней среды  вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сформулировать миссию, то есть определить смысл и направления деятельности фирмы.

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа  внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных  и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим         заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему фирмы. По сути, управленческий анализ,  является  юридической частью SWOT -анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности фирмы. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы фирмы. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами фирмы. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за управленческий анализ,— служба внутреннего аудита.

Результаты анализа  должны заставить персонал фирмы  понять и принять необходимость  изменений. Важность и необходимость  проведения управленческого анализа  определяется также изменением парадигмы управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления в сочетании с изменением логики планирования. В современных условиях, когда фирмы ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов фирмы должен стать отправной точкой разработки стратегии фирмы и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов — к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских фирм.

 Комплексный анализ внешней и внутренней среды.  SWОТ - анализ

Цель ситуационного  анализа — оценить стратегическую ситуацию для конкретной организации и ответить на следующие вопросы:

- хорошо ли работает  используемая ныне стратегия;

-что является для  организации сильными, слабыми сторонами, благоприятными     возможностями и угрозами;

- может ли организация  конкурировать по стоимости;

- насколько сильны  конкурентные позиции организации;

-какие стратегические  действия создают лицо организации? 
Ситуационный анализ включает пять ступеней.

1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности организации и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.
2. Проведение SW0Т-анализа. Оценка основных блоков стратегии — сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние  благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз.
3. Оценка стоимостной позиции организации относительно конкурентов (с использованием цепи действия/стоимость). Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперником, чтобы обеспечить способность компании конкурировать.
4. Оценка конкурентной позиции организации и ее конкурентной  силы. Этот этап показывает, как расположена организация относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где организация сильна, а где слаба.
5. Определение стратегических подходов и проблем организации. Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации организации

Методология и методика SWОТ - анализа

SWОТ - анализ предполагает  сначала выявление сильных и  слабых сторон, а также угроз  и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

SWОТ — это аббревиатура  слов Strengts (силы), Weakness (слабости), Opportunities  (благоприятные возможности) и Threats(угрозы). Внутренняя обстановка организации отражается в основном в S и W , а внешняя - в О и Т.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности  угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная  угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для успешного изучения окружения организации методом SWOT -анализа важно не только уметь  вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степ о ив влияния на стратегию организации.

Следует различать благоприятные  возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие  благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста.

При анализе внешней  и внутренней среды фирмы могут  применять любые методы. Широко используются матричные методы, в частности  составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию позволяет  ограничить рассматриваемые варианты, т.е. отсечь маловероятные и незначимые данные для того, чтобы сконцентрироваться на важнейшей информации.

В стратегическом управлении результаты анализа внешней и  внутренней среды используются на всех этапах: их результаты могут повлиять на формулировку миссии организации, на их основе определяются цели организации (и впоследствии стратегии).

Анализ среды —  это очень важный и очень сложный  процесс для выработки стратегии  организации, требующий внимательного  отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

 Анализ среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического  управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для  выработки стратегии поведении, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей  любого управления является поддержание баланса во взаимодействии фирмы со средой. Каждая фирма вовлечена в три процесса:

1. получение ресурсов из внешней среды (вход);
2. превращение ресурсов в продукт (преобразование);
3. передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как  только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания.

Анализ внешней и  внутренней среды в любой фирме  проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности фирмы.

Среда фирмы — совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой фирмы. Соответственно различают внешнюю среду фирмы и внутреннюю.

Анализ среды является важнейшим процессом стратегического управления. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии фирмы и в меньшей степени ее миссия.

В основе анализа среды  деятельности фирмы должны лежать следующие общеметодологические принципы:

- системный  подход, в соответствии с которым  фирма рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая из ряда подсистем;

- принцип комплексного  анализа всех составляющих подсистем тем, элементов фирмы;

- динамический принцип  и принцип сравнительного анализа:  анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

- принцип  учета специфики фирмы (отраслевой  и региональный).

Целью ситуационного  анализа является выявление тех  черт, внутренней и внешней среды фирмы, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности фирмы.

Методы стратегического  ситуационного анализа фирмы  одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной фирмы.

Анализ внешней  среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения — прямого воздействия (микроокружения).

Анализ внешней среды (макроокружения и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады. Поэтому наиболее распространенными способами наблюдения являются:

   -анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

   - участие  в профессиональных конференциях;

  - анализ  опыта деятельности фирмы;

  - изучение мнения  сотрудников фирмы;

  - проведение собраний  и обсуждений внутри фирмы.

Изучение  компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыть передней в будущем.

Отраслевой и конкурентный анализ

Покупатели, поставщики, конкуренты — это составные сложной системы, которая может быть обозначена как отраслевое окружение. Отрасли сильно различаются между собой, и методика анализа должна это учитывать. Для анализа макроокружения одиночного бизнеса компании обычно используется отраслевой и конкурентный анализ.

Конструкция отраслевого  и конкурентного анализа должна позволить получить характеристику следующих аспектов:

а) доминирующие в отрасли экономические характеристики

б) основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли

в) анализ конкурентных сил, действующих на фирму;

г) оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний;

д) определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций.

Доминирующие  в отрасли экономические характеристики:

- размеры  рынка;

-скорость роста рынка  и стадия жизненного цикла  отрасли;

-число соперников  и их относительные размеры,  степень концентрации;

- число покупателей  и их относительные размеры;

-превалирование передней или задней интеграции;

-легкость  входа и выхода;

-степень дифференциации  продуктов \услуг соперничающих фирм;

-уровень технологических  изменений в процессе производства и в новых продуктах;