Инновационный менеджмент

Таким образом, рассмотрев экономическую ретроспективу деятельности мебельного салона ООО «Радиус», можно сделать следующие выводы:

1. Основной сферой деятельности предприятия является оптовая и розничная торговля мебелью для дома и офиса на заказ на рынке Тюменской области.
2. В ассортименте весь спектр мебели, специализация идет не по функциональному признаку, а по уровню качества и производителя мебели.
3. Основные покупатели жители Тюменской  области.
4. Доходы от продажи товара имеют тенденцию к росту, но незначительную.
5. Имеется сезонность в продажах, связанная с рынком жилья, сезонами отпусков и праздниками.

Как и любой хозяйствующий  субъект ООО «Радиус» имеет свои проблемы хозяйствования и определённые затруднения:

1. Недостаток оборотных  средств - основная проблема компании. Некоторые заказчики могут расплатиться в течение следующего месяца или квартала, другие же – в течение года. Данная ситуация ведёт к образованию дебиторской задолженности, и как следствие к отвлечению денежных средств из оборота организации и соответственно нехватке оборотных средств. Для того, чтобы предприятие могло продолжать производственный процесс, ему как минимум необходимо закупать материалы и инструменты и выплачивать работникам заработную плату. Поэтому для осуществления непрерывной деятельности ООО «Радиус» вынуждено использовать в обороте средства, предназначенные к уплате в бюджет, государственные внебюджетные фонды, поставщикам материалов, сторонним организациям за оказанные услуги. Следовательно, образуется кредиторская задолженность, которая порождает непроизводительные расходы в виде различных штрафных санкций. В настоящее время положительным фактом является то, что предприятие работает с такими поставщиками материалов, которые отпускают свою продукцию со значительной скидкой и в долг. Закупая материалы, ООО «Радиус» имеет возможность рассчитаться за них через несколько месяцев, не неся при этом никаких дополнительных финансовых потерь. Единственными нерезультативными потерями являются штрафные санкции за несвоевременную уплату налогов в бюджет и государственные внебюджетные фонды.

Поскольку ООО «Радиус» выполняет работы не только частным лицам, но и тем организациям, которые финансируются из бюджетов различных уровней, управление дебиторской задолженностью значительно затрудняется. Ведь государственные учреждения оплачивают выполненные заказы за счёт бюджетных денежных средств, которые выделяются из бюджетов. А срок их поступления на расчётный счёт никогда не бывает определён. Поэтому наиболее употребительные способы воздействия на дебиторов (направление писем, телефонные звонки, персональные визиты) в данной ситуации должного результата не приносят.

2.  Имеются определенные  проблемы, связанные с персоналом. ООО «Радиус» имеет в составе персонала большое количество работников со стажем работы менее 3-х лет, среди них есть молодые специалисты и люди, имеющие неоконченное высшее образование. Это недопустимый показатель для проведения и внедрения инноваций. В первую очередь для осуществления инноваций должен быть подготовлен соответствующий кадровый состав. Именно опыт сотрудников, его высокая квалификация, трудовые навыки, знания и умения помогают в преодолении трудностей по внедрению инноваций в производство. Также необходимо учесть сопротивления инновациям и со стороны самого коллектива,  и других внешних и внутренних факторов.

Далее рассмотрим проблему текучести кадров. В основе текучести  кадров лежат определенные мотивы –  т.е. то, что побуждает человека поступать  так, а не иначе.

Мотивами  текучести  ООО «Радиус» являются:

• Невысокий уровень заработной платы – однако задержек по оплате не наблюдается.
• Неудовлетворенность графиком работы – так  работа основного производства осуществляется ежедневно  с 8-00 до 20-00, без праздничных и выходных дней по принципу вахтового метода. Работникам часто приходится выходить на работу в свое личное свободное время.

Текучесть кадров очень  дорого обходится предприятию т.к:

• в период адаптации у новых сотрудников низкая производительность труда на новом рабочем месте;
• появляются излишние затраты на прием и увольнение работников, на отбор и подготовку персонала, на его обязательную стажировку (ведь во время стажировки стажер получает заработную плату);
• на выплату выходного пособия при увольнении.

Разработка и внедрение  новшеств, усложнение производственных процессов, появление новых технологий требуют от работников соответствующей квалификации и особых профессиональных знаний и умений. В инновационных структурах происходит значительное повышение общего уровня образования работника. Формирующийся тип персонала требует работников, способных брать на себя ответственность и инициативу, принимать решения.

3. Следующей проблемой,  влияющей на дальнейшую деятельность  предприятия, является отсутствие  долгосрочных заказов. Это порождает  неуверенность руководства в  будущем, сложность планирования, производственные, коммерческие и финансовые риски. ООО «Радиус» является не единственным в городе предприятием, специализирующимся в настоящее время на производстве и продаже мебели по индивидуальному заказу. Следовательно, необходимо искать возможные пути привлечения потенциальных заказчиков.

Для привлечения новых  крупных заказчиков необходимо расширять  предлагаемые виды услуг, улучшать качество работ, внедрять новые технологии и  материалы.

Работу предприятия  можно охарактеризовать как стабильную. Но все-таки проблемы в инновационной деятельности имеются.

 

1.3. Выявление резервов  повышения эффективности инновационной  деятельности предприятия

Для выявления резервов повышения эффективности инновационной  деятельности предприятия мы провели  внутренний и внешний анализ ООО «Радиус». И пришли к следующим результатам.

Анализ внешней среды  представляет собой процесс, посредством  которого разработки стратегического  плана  контролируют внешние по отношению  к организации факторы, чтобы  определить возможности и угрозы для фирмы. Помогает получить важные результаты.  Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут предотвратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Непосредственным окружением ООО «Радиус» являются: заказчики, поставщики и конкуренты.

Заказчиками основных видов  услуг являются:

1. государственные предприятия;
2. коммерческие предприятия;
3. частные лица.

За время своего существования  ООО «Радиус» удалось привлечь постоянных заказчиков, причем это довольно крупные государственные предприятия: Муниципальное унитарное предприятие «Пассажирское автотранспортное предприятие 1» и Профессиональное техническое училище № 18. Это приводит к долгосрочным, экономически более выгодным заказам, позволяет экономить время и планировать будущую деятельность.

Поставщики. Внешние связи  предприятия имеют разветвлённую  сеть. Так в городе предприятие работает со многими организациями и частными предпринимателями. Основные поставщики оборудования, стройматериалов и леса: ООО «Стройснаб-ДВ»; ООО «ДВ-Пласт»; ООО «Финист»; ООО «Фаворит»; ИП Лукьянов А.В.; ИП Киселева Е.В. и др.

Конкуренты (положение на рынке). Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.     В процессе своей деятельности ООО «Радиус» взаимодействует с внешней средой, т.е. с конкурентами, поставщиками сырья и материалов на входе, и с потребителями данных видов товаров и услуг  на выходе.

Конкурентные преимущества:

• Широкий спектр предоставляемых услуг.
• Работа с крупными постоянными заказчиками.
• Доверие клиентов.
• Быстрота и качество выполнения работ.
• Приемлимые цены на услуги.

В Тюмени большое количество предприятий занимается производством  мебели: Мебельная фабрика, Командор, Лорена и т.д.

Таблица 1.2.

Оценка инновационного климата.

№	Оцениваемые компоненты	Уровень состояния компонентов
		Угрозы				Возможности
1.	Оценка инновационного микроклимата
1.1	Уровень конкуренции			2
1.2.	Отношения с потребителями  и партнерами				3
1.3.	Возможность получения  инвестиций				3
1.4.	Состояние рынка труда					4
1.5.	Сырьевые, топливные, энергетические ресурсы					4
1.6.	Рынок образовательных  услуг				3
Итоговая оценка инновационного микроклимата 3,2
2.	Оценка инновационного макроклимата
2.1.	Политико-правовая среда					4
2.2.	Оценка социальной ситуации					4
2.3.	Рынок технологий и научно-технологической информации			2
2.4.	Финансово-экономическая  среда				3
2.5.	Природно-географическая и экологическая ситуация			2
Итоговая оценка инновационного макроклимата                   3,0
Итоговая оценка инновационного климата                             3,1

 

Итоговая оценка инновационного климата составила «3,1». Это говорит  о том, что состояние данного  параметра ненадежно, угрозы пока нет, но требуется   наблюдение за динамикой  изменения параметра.        

Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

Внутреннюю среду мы может охарактеризовать как благоприятную. Все цеха оборудованы необходимыми для работы станками и инструментами, для сотрудников установлены душевые кабины.

Магазины хорошо освещены, менеджеры приветливы и вежливы. В целом руководство довольно состоянием внутренней среды организации, но проанализировав трудовые ресурсы  за последние 3 года мы сделали вывод о текучести кадров. Причиной текучести мы обозначили невысокую оплату труда и неокончивших высшие учебные заведения работников, которые устраиваются на работу для получения первоначального опыта. Это несомненно вредит эффективной инновационной деятельности организации, повышению продаж, развитию производства и выходу организации на более высокий уровень.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ  ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОНОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

2.1. Формирование методики оценки эффективности инновационной деятельности предприятия

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную  для выявления ее стратегически  сильных и слабых сторон. В обследование рекомендуется включить пять блоков – продуктовый, функциональный, ресурсный, организационный и управленческий. Путем тщательного рассмотрения каждого из этих блоков руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры.

Таблица 2.1.

Оценка эффективности  инновационной деятельности ООО  «Радиус»

№	Компоненты блоков	Уровень состояния компонентов
		Сильные стороны				Слабые стороны
1. Продуктовый блок
1.1.	Шкафы-купе (встроенные  и корпусные)			4
1.2.	Корпусная мебель (гардеробные, прихожие, библиотеки)				3
1.3.	Столы письменные				3
1.4.	Детская мебель			4
1.5.	Тумбы, комоды			4
1.6.	Двери, двери-перегородки			4
Итоговая оценка:					3,7
2. Функциональный блок
2.1.	НИОКР, опытно-экспериментальные  и испытательные работы					2
2.2.	Производство (основное, вспомогательное)			4
2.3.	Маркетинг и сбыт				3
2.4.	Сервисные работы			4
Итоговая оценка:					3,25
3. Ресурсный блок
3.1.	Материально-технические  ресурсы
	Сырье, материалы, комплектующие			4
	Топливо, энергия			4
	Площади, рабочее место				3
	Связь, транспорт			4
	Оборудование, инструменты			4
3.2.	Трудовые ресурсы
	Состав и компетентность руководителей			4
	Состав и квалификация специалистов				3
	Состав и квалификация рабочих				3
3.3.	Информационные ресурсы
	Научно-техническая информация						1
	Экономическая информация			4
	Коммерческая информация			4
3.4.	Финансовые ресурсы
	Возможность инвестирования			4
	Обеспеченность оборотными средствами				3
	Обеспеченность средствами на з/п			4
Итоговая оценка:					3,5
4. Организационный блок
4.1.	Организационная структура
	Конфигурация				3
	Функции (состав и качество разделения труда)				3
	Количество внутренних, внешних, вертикальных, горизонтальных, прямых и обратных связей.			4
	Разделение прав, связей и обязанностей и ответственности  по звеньям.			4
4.2.	Технология процессов  по всем функциям и проектам.
	Прогрессивность используемых технологий и методов.				3
	Уровень автоматизации, информации.				3
4.3.	Организационная культура.
	Коммуникационная система  и язык общения.			4
	Традиции, опыт и вера в возможности организации.				3
	Трудовая этика.			4
	Мотивированность				3
Итоговая оценка:					3,4
5. Управленческий блок
5.1.	Общее и функциональное управление				3
5.2.	Проектное управление.			4
5.3	Система управления, в  том числе: планирование, организация, контроль, стимулирование.				3
5.4	Стили управления.			4
Итоговая оценка:					3,5
Итоговая оценка инновационного потенциала:					3,6