Инновационные стратегии и управление инновациями

Недостаточное внимание к процессу установления целей наносит  организации большой ущерб. Например, в период перестройки многие российские предприятия провозглашали цель – «сохранение трудового коллектива», что привело к снижению мотивации труда.

Определение миссии и  инновационных целей позволяет  определить стратегию и общую  политику организации. Если стратегия  задает направление реализации организацией своей миссии и целей, то политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

5. Выработка инновационной  стратегии

Стратегия – это общее направление, курс действий. В самом общем виде стратегию можно определить как общее направление деятельности, генеральную линию развития организации.

В предпринимательской  организации стратег генерирует идеи, в механистической поглощен планированием, в инновационной  организации стратег должен быть специалистом по распознаванию новых  областей деятельности в рамках и  за пределами стратегического зонтика. И здесь часто руководство меняет свои намерения, чтобы соответствовать поведению организации.

При разработке инновационной  стратегии можно выделить три  необходимых этапа:

• на первом этапе необходимо принципиально оценить показатели фирмы в области инноваций, выявить внутренние преграды на пути их развития и оценить те мероприятия, которые принимались для повышения эффективности инновационной деятельности; необходимо осуществить эталонное тестирование и сравнить инновационные показатели своей фирмы с аналогичными показателями ведущих предприятий отрасли;
• второй этап следует посвятить детальному анализу тех препятствий, которые были выявлены на первом этапе;
• и на третьем этапе необходимо выработать практические рекомендации, определить расчетные показатели относительно числа разрабатываемых новых товаров и времени, необходимого для выведения их на рынок; энергично провести необходимые изменения в структуре и организационной культуре.

В инновационной организации  высшее руководство обычно уделяет мало времени детальному формулированию стратегий. Внимание высшего руководства концентрируется больше на стратегических альтернативах, урегулировании проблем, которые возникают около них. В инновационной организации, в которой власть базируется на компетенциях, а не на полномочиях, вокруг стратегических альтернатив могут возникать конфликты, а высшее руководство должно регулировать человеческие взаимоотношения, убеждать и договариваться, объединять специалистов в команды и направлять все в продуктивное русло. Текущий мониторинг выполнения проектов со стороны высшего руководства сосредоточен на соблюдении графиков выполнения и расходования выделенных бюджетов.

При формулировке стратегии  заранее определяют: какие направления  деятельности надо развивать, а какие ликвидировать, какой продукт надо производить, и в каком объеме, какие желаемые конечные результаты надо получить с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, какие ограничения необходимо учитывать при принятии подразделениями управленческих решений, чтобы обеспечить их соответствие общей стратегии и целям.

Стратегию можно понимать и в узком смысле – в виде направленности действий на определенный период, например, стратегия выживания или стратегия снижения затрат. В более широком смысле стратегия – генеральная программа действий и распределения имеющихся ресурсов для реализации миссии предприятия и целей собственников.

Г. Минцберг в зависимости  от личности руководителя и его системы  ценностей определил три основных образа действий высшего руководства при формулировке стратегий: плановый, предпринимательский и адаптивный.

Плановый образ  действий характеризуется как активным поиском новых возможностей, так и оперативным решением возникающих проблем. В этом случае стратегия рассматривается как процесс планирования с видением перспектив получения необходимого стратегического положения. Для этого требуется наличие централизованного штата.

Предпринимательский образ действий. Стратегия формируется лидером. Акцент делается на открывающихся во внешней среде возможностях, доминирующая цель – рост компании.

Предпринимательский взгляд на процесс построения стратегии  имеет следующие посылки:

• стратегия существует в сознании руководителя в виде интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации;
• процесс формирования стратегии базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя;
• руководитель целеустремленно продвигает свою концепцию, контролируя ее осуществление и внося необходимые коррективы;
• предпринимательская стратегия является гибкой, продуманной, неожиданно возникающей и развивающейся;
• предпринимательская организация отличается простотой и гибкостью. Она чутко реагирует на указания руководителя;
• предпринимательская организация стремится к поиску и защищена от влияния прямой конкуренции в рыночной нише.

Адаптивный  образ действий (обучение посредством опыта) характерен оперативным решением проблем, а не поиском новых возможностей. Движение вперед – пошаговое.

Для того чтобы выработать стратегию достижения поставленных целей необходимо уметь ответить на ряд вопросов, начинающиеся со слова «как»: как сделать реальными стратегическое видение и миссию организации, как опередить своих конкурентов и обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как повысить производительность во всех звеньях. Стратегия ориентирована и на действия и отвечает на вопросы: что делать, когда делать и кто будет делать. Стратегия необходима организации в целом и каждому ее подразделению: производственному, отделу научных исследований и разработок, маркетинга, финансовому отделу и так далее.

Стратегии формируются  из рассмотрения нескольких альтернатив, при этом учитывается возможная  реакция со стороны внешней среды  на действия организации. Поэтому стратегия  может изменяться, вырабатывая с  течением времени ответные действия на события, происходящие как внутри организации, так и вне нее.

Г. Минцберг сформулировал  корневую модель формирования стратегии  следующим образом.

1. Стратегии вырастают  как сорняки в огороде, никто  не ухаживает за ними как  за томатами в теплице, (процесс формирования стратегии может пострадать из-за излишней опеки).

2. Стратегические «ростки» укореняются в самых различных местах, где люди способны чему-либо научиться, а также имеются ресурсы для поддержания этой способности (заранее невозможно определить источник стратегии, тем более их планировать).

3. Превращение таких  стратегий в общеорганизационные  означает, что они, распространяясь,  пронизывают все поведение организации.  Спонтанные стратегии могут потеснить  заранее продуманные, и в них можно увидеть ценность.

4. Новые стратегии  (которые могут возникать непрерывно) обычно завоевывают организацию  во время перемен, прерывающих  периоды постоянства.

5. Управление стратегическим  процессом означает не предварительную  разработку стратегии, а признание уже возникших стратегий и внесение в них по мере необходимости корректив. Управление означает создание в организации благоприятного климата для самых разнообразных стратегий. Стратегические инициативы могут появиться где угодно, но чаще на нижних уровнях организации, ближе к товарам и рынкам.

Минцберг назвал эту  модель корневой, так как стратегии  вырастают из недр организации, пуская корни в рабочих операциях, а  не в абстракциях администрации.

Инновационные организации  применяют модель обучения, механистические – модель планирования, предпринимательские – предвидение (интуитивная модель). Всем организациям необходимо уметь применять каждую из них и их комбинации в зависимости от обстоятельств.

Разработка стратегии  необходима для преодоления статичности в развитии организации, а также для обеспечения ее целостности. Именно поэтому стратегический подход к развитию находит широкое распространение во многих фирмах.

Разработка стратегии – это не инструмент конкурентной борьбы, а способ исследования проблем организации и обоснование соответствующей системы практических действий. Новые стратегии часто возникают на основе интуиции сотрудников, работающих в организации.

Основу стратегии составляют стратегические решения. Чаще всего  они связаны с решением новой задачи и представляют собой качественный скачок в развитии производства. Стратегические решения формируются при разработке стратегии и характеризуются тремя основными признаками:

• глубиной изменений в развитии производства или в системе управления;
• слабой структурированностью, недостаточной информацией для решения и неопределенностью последствий;
• направленностью на кардинальное изменение целей и принципов деятельности, на формирование новой структуры продукции и потребителей, на выделение значительных ресурсов, формирование новых отношений с внешней средой и тому подобное.
• В зависимости от целевых установок выделяют следующие типичные группы организаций:
• «разведчики» – постоянно ищут новые сегменты рынка для новых продуктов,
• «защитники» – осваивают узкий сегмент рынка в производстве продукции и тщательно его охраняют;
• «аналитики» – ориентируются одновременно и на разведку, и на защиту;
• «консерваторы» – не производят перестройку своей стратегии в соответствии с происходящими изменениями.

В зависимости от ориентации организации на тот или иной тип определяются требования к системе ее управления, организационной структуре, стилю и методам управления, планированию, стимулированию и так далее. При одном типе организации необходима, более гибкая, менее формализованная структура с использованием проектных или матричных форм управления; при другом – жесткая формализованная регламентация управленческих процедур.

Инновационные организации  отличаются гибкостью и адаптивностью  к изменениям внешней среды, кроме  того, они целенаправленно сами формируют изменения во внешней среде, приспосабливая ее к появлению инновационных продуктов или услуг.

В основе формирования стратегии  лежит глубокий и подробный анализ внешней среды и положения  компании в ней. Руководители не в  состоянии выбрать направление развития организации, не выяснив состояние внешней среды, потребности потребителей и рыночные возможности организации.

Анализ внешней среды  позволяет выявить факторы, содействующие  или препятствующие коммерческому  успеху предприятия. По мере усиления динамизма внешней среды такой анализ становится для предприятия жизненно важным фактором, который определяет его выживание. Не все элементы внешней среды имеют одинаковое значение для предприятия, поэтому важная часть анализа – выявление тех из них, которые играют значительную роль.

Разработка стратегии  начинается с анализа факторов, которые  находятся вне сферы контроля руководства организации, но могут  повлиять на ее стратегию. При этом важно определить и понять возможности  и угрозы в настоящем, и те возможности и угрозы, которые могут возникнуть в будущем. Под возможностями будем понимать те положительные тенденции внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Под угрозами будем понимать те отрицательные тенденции, которые при отсутствии соответствующей реакции со стороны организации могут привести к уменьшению объема продаж и прибыли.

В структуре внешней  среды выделяют макросреду и микросреду. Макросреда – это правительство, экономика, природные факторы, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, а микросреда – это поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, профсоюзы, акционеры. Поскольку число факторов макросреды может быть достаточно большим, рекомендуется ограничиться рассмотрением четырех узловых направлений, оказывающих существенное влияние на деятельность организации. Выделяют четыре стратегические сферы – социальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э), политическая (П). Анализ влияния этих сфер на инновационный потенциал называется СТЭП-анализом (в английской транскрипции PEST-анализ). Необходимо проанализировать и дать прогноз развития указанных факторов.

Основой анализа микросреды является сбор информации о происходящих в  ней событиях.

Рынки. На каких рынках действует ваша фирма? Какие из них являются для нее основными? Каковы основные сегменты этих рынков? Каковы емкости каждого сегмента в настоящее время и в перспективе?

Потребители. Это индивидуальные покупатели или они принадлежат каким-то отраслям? Их отношение к фирме? Что влияет на их решения об объеме потребления продукции вашей фирмы? Какие есть возможности влиять на изменение этих решений?