Инновационные стратегии и управление инновациями

Конкуренты. Кого можно считать основными конкурентами? Какова их численность, мощь, стратегия и методы ведения конкурентной борьбы? Какую долю рынка они занимают и смогут занять в перспективе? Возможно ли сотрудничество с ними?

Товарная продукция. Какова основная продукция фирм отрасли? Какова конкурентоспособность каждого ее вида? Следует расширять, сокращать производство, или менять ассортимент?

Цены. Насколько цены соответствуют издержкам, спросу, конкурентоспособности товара? Вероятная реакция потребителей на повышение или понижение цен? Используется ли разумная политика стимулирующих цен?

Поставщики. Кто основные поставщики в отрасли? Можно ли считать их перспективными партнерами? Если нет, то имеются ли альтернативы? Если да, то что необходимо сделать для укрепления отношений? Каков прогноз изменения цен на продукцию поставщиков? Как прогнозируемое изменение цен отразится на экономике фирмы? Какие меры мы можем принять?

Имидж фирмы. Рекламируем ли мы свою фирму и ее продукцию? Сколько средств выделяется на рекламу? Имеет ли фирма отличительные особенности при оформлении рекламных материалов? Часто ли мы привлекаем прессу, телевидение и другие источники массовой информации для популяризации своих успехов и замыслов?

Конъюнктура. Как складывается экономическая, научно-техническая и политическая конъюнктура. Какие тенденции в них преобладают? В какой мере они будут угрожать или благоприятствовать нашей фирме? Может ли фирма влиять на негативные тенденции, и что для этого конкретно надо предпринять?

Анализ внешней среды включает оценку отрасли и конкуренции  в ней. Наблюдение за окружающей средой носит качественный и субъективный характер. Оно осуществляется в виде систематического контроля (мониторинга), моделирования сценариев ее изменения, с помощью метода Дельфи (метод поиска консенсуса в группе независимых экспертов) и другими методами.

Для совокупного анализа внешней  и внутренней среды организации используют ССВО – анализ. Аббревиатура этого метода составлена из первых букв слов «сила», «слабость», «возможности», «опасности»; однако чаще используется английская аббревиатура – SWOT – анализ. Этот метод позволяет установить связи между сильными и слабыми позициями предприятия, открывающимися возможностями и возможными угрозами. Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества предприятия и являются основой его базовой стратегии. Слабые стороны определяют уязвимость предприятия и потребуют выработки корректирующих воздействий. Возможности и угрозы характеризуют внешнюю среду, а сильные и слабые стороны являются характеристиками внутренней среды организации. Необходимо уметь видеть в открывающихся возможностях ростки будущего успеха.

Стратегия формируется под воздействием внешних и внутренних факторов. Сильная  стратегия должна учитывать все  перечисленные выше факторы.

Конечной целью анализа внешней  среды является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и  выбор стратегии. Это очень важный момент анализа. Альтернативные стратегические решения должны быть ориентированы на использование открывающихся рыночных возможностей и защиту от угроз. Если среди альтернатив имеется инновационное стратегическое решение, то его следует тщательно проанализировать.

6. Анализ конкурентной  ситуации

Конкуренция определяет привлекательность отрасли для  притока инвестиций и способность  предприятий получать более высокий  уровень прибыли. Сильная конкуренция  ведет к снижению прибыльности отрасли. В связи с этим задачей организации является поиск такой сферы деятельности, в которой имеется защита от действия конкурентных сил, или имеется возможность использовать их в своих интересах.

Для анализа конкурентной ситуации наибольшую популярность у менеджеров приобрели три схемы анализа: «пять конкурентных сил Портера», «Бостонские клетки» и «опытная кривая». Последнюю часто называют также «кривая обучения» или «кривая масштаба».

Компаниям, проникающим на новый  рынок, следует также предвидеть, как компании, существующие на этом рынке, будут реагировать на вторжение. Будут ли они оказывать пассивное сопротивление, или будут агрессивно защищать свои позиции путем совершенствования своей продукции, снижения цен, оказания давления на поставщиков и дистрибьюторов.

Если построить опытную кривую (кривую масштаба) в координатах объем производства – удельные издержки на единицу продукции, то можно определить темп снижения издержек. Принято считать, что удельная величина издержек уменьшается на 20 – 30% при каждом удвоении объема производства. Опытные кривые можно построить как для отдельной компании, так и для нескольких компаний для сопоставления динамики их удельных издержек. Опытная кривая является важным инструментом стратегического менеджмента. Она отражает экономию на масштабе производства и является основой стратегии низких издержек производства.

Исследования, проведенные  Институтом стратегического планирования США, выявили имеющуюся зависимость между прибыльностью компании и ее долей рынка. Компании, контролирующие большую долю рынка имеют обычно и более низкий уровень издержек и более высокую скорость оборачиваемости активов.

Анализ конкурентной среды должен дать ответ на вопрос, в каком же направлении эта  среда будет изменяться, чтобы  заранее предусмотреть ответные стратегические реакции со стороны вашей организации. Проблема заключается в том, что изменения в отрасли выявить можно, но количественно оценить воздействия этих изменений на рентабельность производства представляется весьма затруднительным.

Наибольшие изменения  в отрасли вызываются так называемыми движущими силами, выявление которых и оценка их влияния представляют собой следующий этап анализа.

Анализ движущих сил  имеет практическое значение для  разработки стратегии. Задача анализа движущих сил состоит в отделении главных причин изменений в отрасли от второстепенных. Без четкого понимания главных движущих сил в отрасли невозможно разработать для компании соответствующую стратегию, которая была бы чувствительной к изменениям в отрасли и последствиям этих изменений.

Чтобы стратегия была успешной необходимо изучать конкурентов, их слабые и сильные стороны, определять их стратегии и последующие действия. Весьма важной аналитической задачей  является определение ключевых факторов успеха в отрасли.

Ключевые факторы  успеха – это общие для всех организаций отрасли управляемые переменные, реализация которых дает организации возможность улучшить свои конкурентные позиции в отрасли. Согласование стратегии с ключевыми факторами успеха в отрасли дает возможность приобрести устойчивое конкурентное положение. Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли.

В каждый фиксированный  момент времени отрасль имеет  несколько (обычно 2 – 4) основных факторов успеха. Приведем наиболее общие типы основных (ключевых) факторов успеха.

Технологические факторы (объем научных исследований, способность совершенствования производственных процессов, способность совершенствования продукции, опыт в использовании принятых технологий).

Производственные  факторы (эффективное производство с низкими затратами, высокое качество, доступ к источникам квалифицированной силы, дешевая разработка новых изделий, высокая гибкость производства).

Распределительные факторы (надежная сеть оптовых дистрибьюторов и дилеров, низкие затраты на сбыт, быстрая доставка).

Маркетинговые факторы (точное выполнение заказов покупателей, широкий ассортимент продукции, гарантии покупателям).

Квалификационные  факторы (ноу-хау по управлению качеством, опыт в использовании принятых технологий, способность быстро создать новую продукцию и продвинуть ее на рынок, умение создать эффективную рекламу).

Организационные возможности (способность быстро реагировать на изменение рыночных условий, большой управленческий опыт).

Другие факторы (высокая репутация у потребителей, низкие издержки, доступ к финансовым источникам, патентная защита).

Знание отрасли позволяет  сформулировать представление о  ключевых факторах успешной деятельности в данной отрасли. Глубокий и квалифицированно выполненный анализ отрасли и  конкурентной среды дает понимание состояния внешней среды, окружающей компанию, и позволяет руководителям выбрать эффективную стратегию, соответствующую сложившейся ситуации.

7. Анализ положения  компании в отрасли

После того, как мы провели  анализ окружающей компанию среды и  структуру отрасли, необходимо оценить то положение, которое компания в ней занимает. Для этого надо получить ответ на следующие вопросы:

• оценка существующей в настоящее время стратегии;
• анализ слабых и сильных сторон компании, благоприятных для нее возможностей и возможных угроз;
• конкурентоспособность цен издержек компании;
• устойчивость конкурентной позиции компании;
• стратегические проблемы, стоящие перед компанией?

Для получения ответов  на поставленные вопросы можно использовать известные управленческие аналитические методы: SWOT-анализ; анализ цепи издержек; стратегический анализ затрат; оценку конкурентоспособности.

Оценку существующей в настоящее время стратегии, в общем случае, следует начать с выяснения: становится ли компания лидером с низкими издержками; стремится ли она дифференцировать свою продукцию от продукции конкурентов; прилагает ли усилия к лидерству в узкой рыночной нише. Кроме того, следует оценить широту охвата рынка компанией и ее функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике, проведении НИОКР.

Стратегическими индикаторами работы компании являются:

• доля рынка в отрасли;
• тенденция изменения прибыльности и ее величина по сравнению с конкурентами;
• тенденция изменения дохода на инвестиции;
• кредитный рейтинг компании;
• тенденция изменения роста продаж;
• имидж компании у потребителей;
• положение компании в области технологий,
• совершенствование продукции и улучшение ее качества; качество обслуживания потребителей и т. д.

В зависимости от показателей  этих индикаторов принимается решение о проведении соответствующей стратегии в будущем.

При построении стратегии  большое значение имеют сильные  стороны компании, именно они формируют  стратегию и создают необходимую  основу для создания конкурентоспособности  компании. Одновременно необходимо предусмотреть меры по устранению конкурентных слабостей, делающих компанию уязвимой или лишающих ее возможности воспользоваться открывающимися благоприятными ситуациями. Стратегию необходимо строить там, где позиции компании сильны, на основе того, что компания делает лучше, чем конкуренты, и в соответствии с имеющимися возможностями. Большое значение в обеспечении успеха компании имеет ее компетентность, которая состоит из квалификации работающих, опыта в выполнении определенного вида работ, объема технологического ноу-хау. Компетентность служит основой создания конкурентного преимущества при реализации выбранной стратегии.

При оценке конкурентоспособности  компании всегда необходимо проводить  анализ своих затрат по отношению  к затратам ближайших конкурентов Рыночные позиции компании с более низкими затратами всегда привлекательнее. Положение компании по этому признаку проводят с помощью анализа цепи издержек. В обычной компании цепь издержек разделяется на основные виды деятельности и затраты и вспомогательные виды деятельности и связанные с ними затраты. Основные виды деятельности включают в себя закупку исходных материалов и их хранение, затраты по основной деятельности, затраты при хранении и транспортировке готовой продукции, затраты на маркетинг и обслуживание потребителей. Вспомогательные виды деятельности включают в себя затраты на проведение научных исследований и разработок, затраты при управлении трудовыми ресурсами, и затраты на общее управление.

Для стратегического  анализа затрат необходим анализ не только собственной цепи издержек, но издержек и прибылей поставщиков и сети распределения, а также издержек которые несут покупатели или конечные потребители.

Сравнение затрат компании с соответствующими показателями компаний конкурентов позволяет судить о конкурентоспособности компании с точки зрения цен и издержек. Анализ цепей издержек является ключевым подходом для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.

Конкурентоспособность компании определяется пятиуровневой иерархией факторов:

• доля рынка,
• инновационный потенциал, производственные и сбытов<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439_0020_0028_0432_0435_0431