Исследование системы управления рисками предприятия ОАО «МРСК-Центра Белгородэнерго»

Чем проще процесс  разработки и реализации управленческого  решения, тем выше неопределенность (поле допуска) его результатов.

Поэтому объективные  законы конкуренции и экономии времени требуют увеличения затрат на повышение качества стратегических решений на ранних стадиях жизненного цикла товаров ради многократной экономии на последующих стадиях.

Ведущие фирмы мира («Сони», «Самсунг», «Электролюкс», и др.) в  настоящее время идут по пути повышения конкурентоспособности принимаемых решений, документов, товаров, увеличения затрат на стратегический маркетинг, инновации, НИОКР.

Целевая подсистема системы  инновационного менеджмента состоит  из двух компонентов: формирование портфеля новшеств; формирование портфеля инноваций.

Портфель новшеств должен наполняться преимущественно своими наукоемкими разработками, изобретениями, патентами, эффективными ноу-хау и  другими радикальными новшествами.

Новшества могут быть, с одной стороны, как покупными, так и собственной разработки, с другой -- накапливаться в собственном фонде, внедряться (т. е. переходить в инновацию) в собственном производстве, либо продаваться. Портфель инноваций представляет собой стратегический план внедрения новшеств покупных и собственной разработки. Обоснованность параметров целевой подсистемы определяет эффективность дальнейшего функционирования фирмы.

После анализа окружения  фирмы и формирования целевой  подсистемы определяются параметры  обеспечивающей подсистемы, т. е. количество, качество, сроки поставок, поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и т. п., необходимые для решения задач целевой подсистемы.

Для достижения конкурентоспособного «выхода» системы необходимо найти  конкурентоспособных поставщиков  ее «входа».

На основе неконкурентоспособных  компонентов «входа» при любом  уровне техники, технологии и организации  процессов невозможно произвести конкурентоспособный  товар.

Управляемая подсистема системы инновационного менеджмента  состоит из конкретных компонентов  по созданию новшеств и внедрению инноваций по стадиям их жизненного цикла: стратегический маркетинг; НИОКР; организационно-технологическая подготовка производства новшеств и внедрения инноваций; производство новшеств; сервис инноваций.

Последняя, управляющая подсистема, является важнейшей, так как эта подсистема несет ответственность за все происходящее в системе менеджмента. Компонентами подсистемы являются управление персоналом, разработка управленческого решения, координация выполнения инновационных проектов.

Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем  системы инновационного менеджмента.

Структура инновационной  организации представляет собой  сочетание производственной и организационной  структур.

Производственная структура организации - совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт, новшество и т. п.

Организационная структура - совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы инновационного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Характер построения подразделений, их количество определяются такими формами организации производства, как специализация, концентрация, кооперирование, комбинирование.

В зависимости от формы  специализации производственные подразделения  предприятия организуют по технологическому (выполнение отдельной операции или  вида работ), предметному (изготовление отдельного вида продукции или ее составной части) и смешанному (предметно-технологическому) принципу.

Основными факторами, определяющими  тип, сложность и иерархичность (количество уровней управления) организационной  структуры предприятия, являются: масштаб производства и объем продаж; номенклатура выпускаемой продукции; сложность и уровень унификации продукции; уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства; степень развития инфраструктуры региона; международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.

Структура в зависимости  от рассмотренных факторов может  быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой.

                                                                                    Табл. 1.3. Типы структуры организации

Тип структуры	Особенности структуры
Линейная Планирование работы и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руководителя (нулевой  уровень) к производственным подразделениям (1,2,3 и т. д.), выполняющим управленческие функции
Функциональная Планирование работ  и контроль их выполнения осуществляются функциональными подразделениями (А, Б, В и т. д.). Работы выполняются  производственными подразделениями (1, 2, 3) по каждой функции
Линейно - функциональная Планирование работ  осуществляют Функциональные подразделения (А, Б, В), выполняют  работы производственные подразделения  (1,2,3). Все подчиняются руководителю
Матричная (штабная) К линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам (1,11,1П и т. д.), которые отвечают за конкурентоспособность объектов. Точки в пересечениях линий показывают открытость любых связей по вертикали и горизонтали
Бригадная На предприятии (в организации) формируются комплексные бригады из 10-15 человек, куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и другие для  выполнения отдельных работ и  изготовления составных частей продукции
Дивизионная Этот тип структуры приемлем для многономенклатурных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у  производств, так и у концерна в  целом (АК, БК, В К и т. д.)

 

Каждый из перечисленных  типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия (организации) необходимо выполнить глубокий анализ факторов, влияющих на структуру, которые были рассмотрены в начале данного вопроса.

К факторам дальнейшего развития структуры предприятия относятся следующие:

• развитие специализации и кооперирования производства;
• автоматизацию управления;
• применение к проектированию структуры и к функционированию системы менеджмента совокупности научных подходов;
• соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямо точность и др.);

Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры предприятия:

1) целевой подход, т.  е. формирование структуры на  основе дерева целей предприятия;

2) комплексность в  определении количества заместителей  руководителя предприятия (1-й  уровень дерева целей);

3) ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений  для решения конкретной проблемы  или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);

4) ориентация на конкретные  товары или рынки при построении  структур подразделений по отдельным  товарам или рынкам, формирование  финансового плана предприятия  (на 3-м уровне дерева целей);

Таким образом, структура определяется: количеством и глубиной соблюдаемых принципов и требований к формированию; структурой дерева целей; содержанием положений об отделах и должностных инструкций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.  Структура системы инновационного менеджмента на примере предприятия ООО «SNEHA»

2.1 Организационно - экономическая характеристика  предприятия

 

Предприятие создано  в виде ООО, что отразилось на организационной  структуре предприятия.

В своей повседневной деятельности предприятие неукоснительно руководствуется собственной нормативно-правовой документацией (внутренней и внешней).

Предприятие предлагает оптовым и розничным покупателям  осветительное оборудование для  жилых и общественных помещений, развлекательных заведений и  летних площадок, для оформления фасадов зданий и прилегающих территорий.

Все операции с нормативно-правовой документацией производятся строго согласно требованиям и нормам организации  документооборота.

Как правило, все новые  документы такого характера составляются в соответствии с ранее принятыми.Федеральный закон РФ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 18 июня 1995 г. № 88-ФЗ.

Федеральный закон РФ «О науке и государственной научно-технической  политике» от 23 августа 1996 г., № 127-ФЗ.

Указ Президента РФ «О неотложных мерах по сохранению научно-технического потенциала российской Федерации» от 27 апреля 1992 г. № 426.

Все операции, производимые в процессе деятельности общества, анализируются и сопоставляются с документами, регламентирующими  им проведение (с планами, сметами, программами, приказами, распоряжениями и т.д.)

Благодаря согласованной  работе всех служб предприятие имеет  возможность грамотно и рационально  вести документооборот на предприятии, что закономерно сказывается  на эффективности использования документов, а так же на результативности коммерческой работы в целом.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью  ООО и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми  необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.

Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность  деятельности в условиях рыночных отношений  неразрывно связаны с её непрерывным  совершенствованием и развитием.

При этом совершенствование  организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Вертикаль управления на предприятии построена по схеме  линейно - штабной организационной  структуры.

Такой вид организационной  структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Линейно - штабная структура  включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Рассмотрим основные должностные обязанности в рамках системы управления предприятия:

Отдел материально-технического снабжения производит оформление документов на реализацию готовой продукции, следит за соблюдением договорной дисциплины и выполнением плана отгрузки продукции.

Начальник отдела снабжения  отвечает за управление процессами снабжения  и сбыта.

В его подчинении находятся следующие отделы: отдел комплектации, отвечающий за комплектацию изделий покупными полуфабрикатами, транспортное управление, занимающееся организацией и осуществлением перевозок, отдел снабжения производит поставки материалов необходимых для производства, ему подчиняются базы и склады предприятия.

Финансово-экономический  отдел руководит плановой работой  на предприятии, разрабатывает план и контролирует его выполнение, организует внутрихозяйственный расчет, ведет  статистический учет, определяет экономическую эффективность организационных и технических мероприятий, выдвигает перед руководством предприятия задачи по совершенствованию производства.

Главный экономист занимается регулированием отношений, обусловленных  экономической средой. Ему подчиняются  планово-экономический отдел, занимающийся текущим и перспективным планированием себестоимости изделий и определением цен на них, главный бухгалтер и подчиняющаяся ему бухгалтерия, проводящие учетную политику на предприятии, финансовый отдел, осуществляющий управление денежными потоками на предприятии.

Производственно технический  отдел разрабатывает и внедряет прогрессивные технологические  процессы, передовые формы организации  производства и труда, оформляет  необходимую техническую документацию.

Главный инженер управляет технической политикой на предприятии, у него имеется заместитель технического директора, занимающийся вопросами разработки, внедрения новой техники.

Начальник отдела кадров отвечает за кадровую и производственную политику на предприятии. Ему подчиняются отдел кадров, который отвечает за работу с кадрами предприятия и контактирует с лицеем 2, охрана предприятия, а также начальник управления производством, имеющий в подчинении начальников цехов.

Начальник отдела маркетинга управляет маркетинговой деятельностью на предприятии и развитием внешнеэкономических связей предприятия. Он руководит центром маркетинга, которому подчиняется отдел сбыта, занимающийся процессом отгрузки изделий.

Бухгалтерия ведет бухгалтерский  учет, осуществляет контроль за расходованием средств, составляет отчеты и бухгалтерские балансы.

Производит расчеты  с рабочими и служащими, анализирует  производственно-хозяйственную деятельность.

Предприятие проводит достаточно активную инновационную политику за счет собственных средств. В настоящий момент идет поиск инвестора для покупки полной технологической линии по изготовлению мебельных клееных щитов из массивной древесины ценных пород, что позволит изготовить экологически чистую, с современным дизайном мебель и расширить ее ассортимент.