Эффективность менеджмента в инновационной организации на примере ОАО «ВМЗ».

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она  не позволяет быстро реагировать  на изменения в области науки  и техники, которые чаще всего  приводят к «разбалансировке» отношений  между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой  гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей  информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость  согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем  работы руководителя организации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней  и подразделений; превышаются нормы  управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Рисунок 3. Линейно-функциональная схема.

1.1.4 Дивизиональная структура управления

Выше было отмечено, что  необходимость изменения вида структуры  управления чаще всего связана с  ростом организации, диверсификацией  ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция  заставляет руководителей концентрировать  все больше внимания и усилий на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке  и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе  организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных  объектов управления, получил название дивизионального (от англ. Division — отделение).

Первыми перестройку структуры  по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать  производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции  или предоставляемым услугам (продуктовая  специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя  его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности  отделения стали рассматриваться  как «центры прибыли», активно  использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к  росту иерархичности, т.е. вертикали  управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента  для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций  управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

На дивизиональную структуру  управления успешно переходят многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные  общества, холдинги и т.п.), используя  заложенные в ней возможности  децентрализации роста эффективности.

Различные модификации иерархических  структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства.

Рисунок 4. Дивизиональная структурная схема.

 
1.1.5 Проектная структура управления

Ускорение процессов, связанных  с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело  к активизации проектных разработок в организациях. Результатом стало выделение в составе организаций полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами: целостный характер деятельности; участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется полномочиями по планированию, контролю за ходом работ и расходованием ресурсов, материальному поощрению работающих.

По завершении проекта  структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную  структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной  работе — увольняются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Рисунок 5. Проектная структурная  схема.

1.2 Функции управления предприятиями.

Управление - это сложная  интеллектуальная деятельность человека, требующая специальных знаний и  опыта, всегда существовало в каких-то формах там, где люди работали группами.

Предприятия различаются  между собой размерами, сферами  деятельности, технологическими процессами и т.п. Тем не менее, все они  имеют определенные общие характеристики, из которых, прежде всего, следует назвать  функции управления — объективно обусловленные общие сферы деятельности, совокупность которых обеспечивает эффективное кооперирование общей  работы.

Функции управления - это  конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также  соответствующая организация работ.

Существуют универсальные  функции, которые присуще всем предприятиям:

• Целеполагание - выработка основных, текущих и перспективных целей.
• Планирование - выработка направлений, путей, средств, мероприятий по реализации целей деятельности фирм, принятие конкретных , адресных, плановых решений, касающихся их подразделений и исполнителей.
• Организация - это процесс установления порядка и последовательности согласованного в пространстве и времени целенаправленного взаимодействия частей системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей выработанными для этого методами и средствами с наименьшими затратами.
• Координирование - уточнение характера действия исполнителей.
• Регулирование - выполнение мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы. Осуществляется путем диспетчеризации.
• Стимулирование - разработка и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов деятельности и их высокорезультативному труду.
• Контроль - наблюдение за ходом происходящих процессов в управляемом объекте, сравнения его параметров с заданными, выявление отклонений.
• Учет деятельности - измерение, регистрация, группирование данных объекта.
• Анализ деятельности - это комплексное изучение деятельности при помощи аналитических, экономико-математических методов.

Эти основные функции тесно связаны  между собой в едином процессе управления. Неудовлетворительное планирование или несовершенная организация, равно как и слабое стимулирование работы или плохой контроль, отрицательно влияют на результаты деятельности фирмы в целом.

1.3. Эффективность менеджмента в инновационной организации.

Эффективность менеджмента – сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации. В качестве критерия эффективности производства и управления используются частные показатели использования отдельных видов ресурсов: материальных ресурсов, основных производственных фондов, капитальных вложений, производительности труда, характеризующей экономическую деятельность персонала, и обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты. Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате разработки и реализации путей роста экономической эффективности управления.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления характеризуется не только количественными показателями(экономический эффект), но и качественными (социальная эффективность), характеризующимися только результирующими составляющими основных показателей: завоевание общественного доверия, управляемость системы, удовлетворенность трудом и др

Однако в современных условиях бизнеса на российских предприятиях недостаточное внимание уделяется  проблемам оценки труда и его  эффективности, и в частности  оценки эффективности деятельности менеджера и персонала. Оценка менеджера производится множеством форм по двум основным направлениям:оценка эффективности труда и оценка качества, которые определяют вклад менеджера в эффективность управления.Для установления соответствия результатов деятельности личности требованиям организации осуществляется оценка трудовой деятельности персонала.

Важнейшим условием эффективности  управления сегодня является использование новейших информационных технологий. При построении системы управления следует учитывать ряд факторов, определяющих эффективное ее использование и, следовательно, влияющих на общую эффективность менеджмента. Оценить эффект внедрения информационных технологий можно по основным показателям общественной эффективности: чистый дисконтный доход, индекс доходности, внутренняя норма доходности, срок окупаемости.

Успех стиля управления можно оценивать  по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: 
– по разработке продукции; 
– организации; 
– управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: 
– личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); 
– зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); 
– организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); 
– условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей  цели. Составляющие успеха организации  включают в себя: способность к  выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений.

Выживание, возможность существовать как можно дольше – первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно.

Результативность управления – это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае – организации. Эффективность – результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что  можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная  эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.