Организация системы профессионального отбора и оценки кадров в условии инновации

Отделения Холдинга на сегодняшний  день имеют максимальную самостоятельность, на согласованных с Холдингом  условиях, определяют свою стратегию  и независимо ее реализуют.

Отделения несут полную ответственность  за результаты своей деятельности: исполнение бюджета, прибыльность, валовой  доход, понесенные затраты, достижение рыночных целей. Каждое отделение имеет  собственный капитал, основные функции, продукт и/или рынок.

Рис 2.1 Структура корпоративного управления

 

Описание ЗАО «Атлант-М  »

Экономическая служба предприятия  состоит из двух отделов: бухгалтерии  и финансового отдела. Главой всей экономической службы является Финансовый Директор, ему подчинена, как и  бухгалтерия, так и финансовый отдел, в свою очередь начальником бухгалтерии  является Главный Бухгалтер, финансовым же отделом непосредственно руководит  сам Финансовый директор.

В бухгалтерии работает 5 человек: Главный бухгалтер, его  заместитель и три бухгалтера. Основной задачей бухгалтерии является контроль расходуемых средств, ведение  фискального учета, подготовка бухгалтерской  отчетности для налоговых органов.

В финансовом отделе работают 6 человек: Финансовый директор, финансовый менеджер, и четыре бухгалтера управленческого  учета. Основными задачами финансового  отдела являются:

ведение управленческого  учета

подготовка управленческой отчетности

подготовка отчета по МСФО

бюджетирование

планирование

обеспечение предприятия  достаточным количеством оборотных  средств, т.е. обеспечение необходимого финансирования

калькуляция

Недостатки структуры управления:

• нарушение норм управляемости (начальник имеет более 8-10 прямых подчиненных) или лишние уровни управления (начальник имеет только одного подчиненного, который в свою очередь руководит остальными подчиненными);
• наличие нескольких начальников у одного подчиненного;
• название должности руководителя не соответствует его должностным обязанностям;
• дублирование функций в разных подразделениях или отсутствие ответственного за одну из основных управленческих функций;
• поручения от руководителей часто приходят в электронной форме, тем самым осложняя процесс выполнения поставленных задач, так как порой задания не до конца раскрыты в письме.

 

 

 

 

 

 

       2.3 Анализ прибыли и рентабельности предприятия

 

Мировой кризис шагает по миру со скоростью финансовой операции. Ни для кого не секрет, что финансовый кризис наступил, а многие уже ощутили на себе его влияние.

МАХ «Атлант-М» разработал комплекс антикризисных мер, который позволит максимально эффективно пройти этот тяжелый период. Для лучшей иллюстрации о том, как финансовый кризис отразился на предприятии ЗАО «Атлантм-М» ниже приводятся плановые сбытовые показатели и их фактическое соответствие, за 2009 и 2010 год помесячно. (табл. 2.2)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Табл. 2.2 Плановые сбытовые показатели и их фактическое соответствие.

	Кол-во автомобилей				Валовый доход			Издержки
	факт	План 1	план 0		факт	план 0		факт	план 0
янв.09	164	164	164	янв.09	591414	591414	янв.09	573664	573664
фев.09	196	196	196	фев.09	615361	615361	фев.09	508312	508312
мар.09	256	256	256	мар.09	825566	825566	мар.09	601354	601354
апр.09	391	391	391	апр.09	1097694	1074742	апр.09	616781	711490
май.09	401	380	380	май.09	1164378	920595	май.09	592769	623642
июн.09	359	346	346	июн.09	1294610	953581	июн.09	767856	703352
июл.09	292	342	342	июл.09	1163092	957297	июл.09	808457	758971
авг.09	367	351	351	авг.09	1042423	1005162	авг.09	776909	960814
сен.09	263	363	363	сен.09	1084369	1009581	сен.09	877329	810871
окт.09	363	378	378	окт.09	1353699	1095794	окт.09	1055520	800772
ноя.09	304	398	398	ноя.09	1265331	1090017	ноя.09	908976	853622
дек.09	335	402	402	дек.09	1327459	1099210	дек.09	1436823	887904
янв.10	262	266	266	янв.10	1088314	941195	янв.10	966223	821815
фев.10	312	297	297	фев.10	1209136	988485	фев.10	942644	826865
мар.10	445	398	398	мар.10	1858829	1239848	мар.10	1228653	919193
апр.10	516	433	433	апр.10	1948355	1297492	апр.10	1493779	1092521
май.10	472	449	449	май.10	1639814	1351373	май.10	1287784	968169
июн.10	443	439	439	июн.10	1530344	1334457	июн.10	1071866	1017895
июл.10	404	439	439	июл.10	1742925	1344193	июл.10	1387970	1159612
авг.10	340	453	453	авг.10	1440582	1385256	авг.10	1235961	951188
сен.10	369	475	475	сен.10	1335843	1421409	сен.10	1223584	1043584
окт.10	372	485	485	окт.10	1002614	1444457	окт.10	1169873	1147470
ноя.10	276	327	501	ноя.10	971907	1468729	ноя.10	1076537	1029968
дек.10	171	318	486	дек.10	844629	1461605	дек.10	1047545	1285977

 

 

Рис 2.3 Продажа автомобилей по месяца, шт.

 

Рис 2.4 Валовой доход и издержки.

 

Причем под «план 0»  понимается первоначальный план продаж и получения валового дохода. Под  «план 1» понимается план продаж, построенный  на тот момент времени, когда стало  ясно, что наступил кризис, но не была понятна его глубина и все  последствия. Под «факт» понимается фактическое количество проданных  автомобилей и полученного валового дохода.

Из графиков видно, что  предприятие стабильно работало и развивалось примерно до сентября 2009 года, дальше предприятие начало испытывать на себе действия мирового финансового кризиса. Графики наглядно демонстрируют как изменились показатели предприятия в связи с кризисом. Такое падение продаж и уменьшение валового дохода обусловлено тем, что  банки фактически прекратили выдачу кредитов, а ведь более 51% продаж автомобилей  приходилось на покупки с помощью  кредита.

 

2.4.Кадровая политика

 

Кадровая политика Холдинга "Атлант-М" направлена на формирование и поддержание основных ценностей  компании, включая в себя: подбор и перемещение, мотивацию, оценку, развитие и социальную политику. В основе работы с персоналом по составляющим кадровой политики лежат следующие принципы:

• привлечение на работу в компании лучших специалистов и обеспечение возможности для эффективного использования их потенциала;
• большое внимание уделяется процессу адаптации каждого нового сотрудника компании;
• служба персонала и непосредственный руководитель или куратор помогают эффективно выстроить взаимоотношения в коллективе, создают возможности для самореализации;
• создание системы материальной и нематериальной мотивации, помогающие сотрудникам добиваться желаемого;

Компания постоянно организует корпоративные тренинги и внутренние программы обучения. Цель обучения - развитие персонала в соответствии с потребностями стратегии, разработка и трансляция ноу-хау, обеспечивающих конкурентное преимущества.

Система формирования резерва  призвана установить управленческую технологию замещения должностей. Включение  в резерв не влечет за собой никаких  привилегий или гарантий служебного роста. Речь идет только о создании условий для профессионального  роста. Предлагаемая технология применима  к каждому старательному специалисту, желающему сделать карьеру управленца в "Атлант-М". Кадровый резерв –  это специально подготовленная группа специалистов для выдвижения на руководящие  должности более высокого уровня, прошедших отбор и участвующих  в систематической программе  целевой квалификационной подготовки.

 

5. Применение технологии ассессмент-центра в отборе, развитии и оценке управленческой элиты автомобильного холдинга «Атлант-М»

 

Управленческая элита  международного автомобильного холдинга «Атлант-М» — ключевые сотрудники, руководители высшего и среднего звена — формируется из числа  компетентных, лояльных, вовлеченных  сотрудников, зарекомендовавших себя успешной работой в компании.

Работа команды специалистов отдела управления персоналом холдинга в условиях жесткого дефицита на рынке  труда и повышенного спроса автодилеров  на эффективных управленцев направлена на построение эффективного внутрикорпоративного механизма формирования, развития и  удержания собственной управленческой элиты.

Согласно требованиям  корпоративных стандартов холдинга внешний кандидат на должность директора  коммерческого отделения (действующего автоцентра полного цикла, предоставляющего услуги по продаже, сервисному обслуживанию и ремонту автомобилей и запасных частей) может быть приглашен только в условиях чрезвычайной ситуации.

Процедура выбора и назначения сотрудника на руководящую должность  подразумевает наличие нескольких кандидатов и проведение конкурса. Сложность в привлечении сотрудников  на престижные позиции состоит в  необходимости обеспечить адекватную, справедливую, прозрачную процедуру  отбора. Это комплексная и трудоемкая технология, требующая значительных финансовых затрат и времени.

Одна из таких технологий — ассессмент-центр .

Каждый работник Атлант-М  проходит ассессмент-центр, включающий следующие этапы:

1. Самопрезентация. Это краткие представления участников самих себя как кандидатов. Длительность самопрезентации регламентирована — 5 минут. По пятибалльной шкале оцениваются информативность представления и эмоциональная привлекательность кандидатов — вызывает ли кандидат/его выступление общую симпатию, сумел ли он расположить к себе. Оценки (в баллах) выставляют приглашенные для судейства эксперты. Оценочные листы заполняются после завершения каждого этапа ассессмента.
2. Участие в групповой дискуссии предполагает обсуждение какой-либо темы, причем без специально назначенного руководителя. Задача группы — совместно найти правильное решение, суметь договориться. В ходе групповой дискуссии эксперты оценивают кандидатов по четырем параметрам (по шкале от 0 до 5 баллов):

• лидерство;

• коммуникативные навыки;
• проявление инициативы;
• интеллектуальные способности.

Во время подготовки «Атлант-М» к проведению ассессмент-центра при утверждении задания для групповой дискуссии, как правило, обсуждается вопрос: что лучше — выбрать отвлеченную ситуацию или конкретную, непосредственно связанную с жизнью предприятия, для которого мы, и отбираем кандидата? В принципе приемлемыми можно считать оба варианта, итоговый выбор зависит от мнения приглашенных экспертов.

В первом случае приходится учитывать, что отвлеченность ситуации весьма условна, поскольку у участника, так или иначе, возникнут определенные ассоциации, связанные с предыдущим жизненным опытом. Максимально абстрактное  описание может вызвать ощущение полного непонимания ситуации, а  значит, и дополнительный стресс. Это  позволяет диагностировать такие  качества, как стрессоустойчивость, умение действовать в ситуации недостатка информации и договариваться на «невербальном  уровне».

Использование для дискуссии  сюжетов на политические или общефилософские  темы затрагивает мировоззрение  участников, их глубинные ценности. Конечно, это осложняет работу экспертов. Основной риск для них — субъективное толкование: проявление гибкости может  быть интерпретировано как жертва убеждениями  ради карьерного продвижения, а бескомпромиссность понята как отсутствие гибкости. Тем  не менее, обсуждение сложных тем  дает ценный материал для оценки харизматичности  кандидата, его умения находить дополнительные аргументы и «поворачивать» ситуацию в новый (или нужный для себя) ракурс — психологический и даже идеологический. В подобных ситуациях и проявляется  истинное лидерство.

Главное для «Атлант-М» чтобы  все участники дискуссии были заинтересованы в выработке общего решения, разногласия возникали только по поводу выбора путей достижения общей цели, по срокам и порядку обучения новых сотрудников. Чтобы не жертвовать остротой дискуссии в пользу эффективности конечного результата, ведущий процедуры предварительно ограничил для участников время обсуждения.

3. Участие в «управленческих поединках». Кандидатам в «Атлант-М» предлагается бизнес-кейс (конкретная управленческая ситуация), затем между ними распределяются роли. Участники должны решить предложенную задачу, выполнив заданные ситуацией условия. Каждый участник играет разные роли.