Организация системы профессионального отбора и оценки кадров в условии инновации

 

4. Предоставление обратной связи кандидатам. Результаты прохождения ассессмент-центра объявляются участникам «Атлант-М» после подсчета выставленных экспертами холдинга баллов. Сводная таблица результатов заполняется с учетом коэффициентов веса каждой процедуры в общем рейтинге.

 

В «Атлант-М» длительность проведения ассессмент-центра зависит от количества кандидатов (из расчета минимум 30 минут на каждого участника).

Сценарии деловых игр, бланковые и компьютерные варианты применяемых тестов хранятся в отделении  обучения «Атлант-М» и передаются исполнителям во время проведения специальных методических семинаров или индивидуальных консультаций. Для проведения этапов «групповая дискуссия» и «управленческие поединки» специалисты отделения обучения «Атлант-М» предлагают апробированные варианты заданий. Однако в холдинге не прекращают работу по совершенствованию технологии ассессмент-центра, адаптируя имеющиеся и новые методы, внедряя инновации. При разработке отборочных процедур на должности уровня руководителей среднего звена органично сочетают общие требования кадровой политики холдинга и интересы конкретного коммерческого предприятия.

Эксперты дают обратную связь  участникам в форме комментариев. Победитель назначается на должность, для занятия которой проводился конкурс.

отбор кандидат профессиональный персонал

 

     Глава 3. Совершенствование системы профессионального отбора и оценки кадров

ЗАО «Атлант-М»

 

   Несмотря на то, что технология ассессмент-центр хорошо разработана, описана и применяется во многих крупных компаниях, в России ее использование все еще недостаточно широко. Для реализации в компанию «Атлант-М» проекта отбора персонала по технологии ассессмент-центр необходимо:

• разработать модель компетенций, специфичную для данной компании;
• подготовить упражнения и задания для оценки компетенций, а также систему критериев для их оценки;
• подготовить группу оценщиков — отобрать и обучить;
• провести оценку работников по результатам выполнения ими упражнений и заданий;
• обработать полученные данные, подготовить отчеты и рекомендации.

К позитивным особенностям проведения ассессмент-центра, на наш  взгляд, нужно отнести:

• комплексность — участники проходят испытание с помощью различных упражнений и техник;
• реалистичность — оценивается только наблюдаемое поведение участников; оценщикам запрещается строить гипотезы о причинах поведения;
• независимость — каждый участник оценивается несколькими специалистами;
• объективность — выводы основываются на стандартизированных оценках, фазы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени;
• достоверность — выводы основываются на согласованных оценках результатов выполнения многих заданий большим количеством независимых экспертов;
• системность — оцениваются все интересующие управленческие уровни и структурные подразделения компании;
• сопоставимость результатов  — сотрудники разных подразделений оцениваются по одной модели компетенций.

Учитывая значимость любых  оценочных процедур, особенно важно, что результаты ассессмент-центра очень  убедительны как для руководства  компании, так и для всех участников. Поскольку комплексная оценка персонала  с использованием технологии ассессмент-центр  — процесс достаточно сложный  и трудоемкий, выбор способа ее проведения сам по себе является проблемой. Компания может попробовать провести оценку силами собственных специалистов, обученных на специализированных курсах, либо пригласить консультантов. Оба  подхода имеют свои положительные  и отрицательные стороны. Выбор  определяется поставленными задачами, размерами компании, наличием ресурсов. Как показывает практика, крупные  успешные компании (в нашем случае «Атлант-М») предпочитают создавать постоянно действующее специализированное подразделение, основная задача которого — проведение оценки  и отбора различных категорий персонала. В таком случае наша компания может заказать большой консалтинговый проект, результатом которого будет не только разовая оценка персонала, но и передача технологии, разработка корпоративной модели компетенций и методического обеспечения, обучение сотрудников будущего корпоративного Центра оценки. Если для разового проведения ассессмент-центра принято решение пригласить внешних консультантов, то необходимо тщательно выбрать провайдера — оценить портфолио реализованных проектов, репутацию компании, квалификацию членов команды. В компании должен быть назначен менеджер проекта (это может быть сотрудник службы управления персоналом, отвечающий за вопросы оценки и подбора персонала). Менеджер проекта должен уметь сформулировать цели проведения оценки, привлечь специалистов для проведения анализа работ, определения критериев оценки и заданий, поставить задачу консультантам.

Для того чтобы получить качественные результаты, нужно проводить  подбор кандидатов с максимальной тщательностью, их обучение должно быть системным. Нельзя забывать и о соответствующей  мотивации людей, как материальной, так и, что зачастую важнее, —  нематериальной.

 

Заключение

 

Отбор кадров – это процесс  изучения профессиональных и деловых  качеств каждого претендента  с целью установления его пригодности  для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного  резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру  деятельности, интересам организации  и его самого.

Сам процесс отбора, как  правило, состоит из целой серии  ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень  отсеивает из общей группы до тех  пор, пока не останется нужное количество претендентов. Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим  образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров предусмотрены соответствующие  методы оценки определённых специфических  аспектов, характеризующих кандидата. В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное  решение о выборе, в зависимости  от обстоятельств, основывается на образовании  кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

В теоретической части  настоящего курсового проекта рассмотрены  особенности и технология отбора персонала.

В аналитической части  рассмотрены вопросы, связанные  с анализом системы отбора персонала  в холдинге «Атлант-М». Здесь же была рассмотрена характеристика исследуемой  компании, кадровая политика, а также  приведены примеры использования  новых технологий в отборе кандидатов на руководящие должности. По результатам  данного анализа, можно сделать  вывод о том, что применение новых  технологий в отборе кандидатов позволит:

• более тщательно подбирать квалифицированный персонал;
• глубже выявлять личные и профессиональные качества претендентов, их психологические характеристики;
• обеспечит более эффективную и стабильную работу организации.

 

 

Список литературы

 

 

 

1. Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф.Андреев, Н.В. Гришина, С.Г. Лопатина. - М.: «Юрайт», 2001. – 354 с.

2. Базаров Т.Ю. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т.Ю.Базаров, Х.А.Беков, Е.А.Аксенова. - М.: Центр Кадровых Технологий – XXI век, 2003. - 312 с.

3. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда / Персонал-Микс - 2003. - №3. – С5-6.

4. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2003. – 128 с.

5. Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И.Магура. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 316 с.

6.http://www.buscon.ru/

 7. http://www.hrm.ru/

 8. http://www.cpt21.ru/

         9.http://hrliga.com/

10.http://www.atlantm.com/