Основы инновационной деятельности в ЗАО СП «Меленковский» Ярославского района Ярославской области

 

2. Организационно-экономическая характеристика инновационного менеджмента в ЗАО СП «Меленковский».

2.1. Анализ существующих инноваций.

 

Если говорить об инновациях в «Меленковском», то они в основном касаются совершенствования машинно-тракторного парка и производственных помещений в животноводстве.

Каждый год  предприятие планирует систему введения инноваций: планирует, какую технику и чем заменить, какие помещения и как усовершенствовать.

Организацией  введения инноваций занимается руководитель предприятия совместно с главными специалистами. Каждый год они рассматривают все варианты новой техники и по возможности ее приобретают.

Финансирование  инноваций производится за счет средств  предприятия. Но существуют и определенные меры поддержки, такие как лизинг и долгосрочные кредиты. 0,9 части от суммы процентов по кредитам оплачивает государство.

Для планирования инноваций составляется бизнес-план, в котором рассчитывается эффективность  введения данной технологии, ее окупаемость.

Рассмотрим  эффективность уже введенных  в действие инноваций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1 – Сравнительная характеристика старых и новых технологий

№ п/п	Характеристика	Старая технология	Новая технология
1	Производительность	Косилка КРН-2-1   12-15 га в смену	Косилка TAARUP с транспортерами 5090L 45-60 га в смену (иногда  до 70)
2	Количество рабочей  силы (в смену)	6 механизаторов (4 косилки+2 валкообразователя)	1 механизатор
3	Технология	Косит в разброс	Может выполнять 2 операции: косить в расстил для сушки  или собирать в валок, заменяя  валкообразователь
4	Технология	Пресс-подборщик ПРФ-145   без измельчения	Пресс-подборщик  рулонного типа «Роллант 350  RC» (Германия) Возможно 2 варианта: - с измельчением (сено  или солома могут непосредственно  идти на корм или подстилку) - без измельчения
5	Формирование рулонов	Заворачивает в шпагат (сено/солома может выпадать из рулона)	Заворачивает в сетку. Рулоны в сетке более обтекаемые, поэтому в дождливую погоду менее  подвержены гниению
6	Количество рабочей  силы	Старый  двор 8 человек	Новый двор 10 человек: 4 оператора  маш.доения, 2 погонщика, 2 дневных и 1 ночной скотник, механизатор
7	Количество КРС, голов	200	560
8	Содержание	Привязное	Беспривязное

Кроме всего  вышеперечисленного в 2012 году приобретена  новая сеялка GREEN DRILL для посева промежуточных культур, электроагрегат дизельный ПСМ АД60 С-Т400- РГХН для доения коров и др. Как видно из таблицы, новые технологии более эффективны по производительности, по количеству рабочей силы и т.д.

Рассмотрим  доходность применения существующих в  предприятии инноваций на примере  использования косилки TAARUP с транспортерами 5090L при скашивании трав на силос.

Таблица 2 –  Сравнительная оценка доходности инновационного проекта в ЗАО СП «Меленковский».

Показатели	Косилка КРН-2-1	Косилка TAARUP
Цена приобретения, тыс.руб.	200	2500
Срок службы, лет	6	10
Площадь уборки трав, га	1700	1700
Наработка за максимальный срок службы, га	1700*6=10200	1700*10=17000
Заработная плата за год, тыс. руб.*	149,19*4 = 596,76	149,19
Питательность корма  по сырому протеину и обменной энергии (соотношение)	1	2
Использование кормов (соотношение)	2	1
Количество работы без  поломок, га	60-80	1700

 

*Одна новая  косилка заменяет 4 старых косилки  КРН, поэтому и фонд заработной  платы в характеристике косилки  КРН умножается на 4.

Анализируя  данные таблицы, можно сделать вывод, что использование более современной  косилки более выгодно для  предприятия в отношении срока службы, а соответственно и количества сделанной работы; в отношении заработной платы, так как работа на новой косилке 1 механизатора эквивалентна работе на 4 косилках + 2-х валкообразователях.

Кроме того, с  помощью новой косилки TAARUP, травы на силос убираются в  оптимальные сроки, и соответственно имеют большую питательную ценность по протеину и обменной энергии. И как следствие, для обеспечения определенного уровня удоя наиболее питательных трав понадобится в 2 раза меньше, чем трав, убранных не в оптимальные сроки.

Также хотя новая  косилка требует более дорогих  запчастей, она ломается в 20 раз реже, что обеспечивает ритмичность производственного  процесса и снижает частоту сбоев  в работе.

Далее перейдем к анализу состояния внешней  и внутренней среды предприятия.

2.2. Анализ состояния внешней и внутренней среды

Внешняя среда  в стратегическом управлении – совокупность двух относительно самостоятельных  подсистем: макроокружения и непосредственного  окружения.

Внутренняя  среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез охватывает: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценку результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и др. Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; правила, нормы, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения и др.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (сила, слабость, возможности и угрозы) позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Проведем SWOT-анализ предприятия. Для начала рассмотрим сильные и слабые стороны «Меленковского» на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1 Сильные и слабые стороны ЗАО СП «Меленковский»

 

 

 

 

 

 

Далее рассмотрим возможности  и угрозы организации на рисунке 2.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. Возможности и угрозы ЗАО СП «Меленковский»

Исходя из результатов  проведенного анализа сильных и  слабых сторон, а также возможностей и угроз предприятия, можно сделать выводы:

1. предприятию следует обратить внимание на улучшение своих финансовых возможностей, повышение конкурентных преимуществ продукции;
2. необходимо усилить командный дух работников, а также усилить мотивацию (как материальную, так и моральную);
3. также необходимо как можно более полно использовать свои сильные стороны и возможности и т.д.

Далее перейдем к анализу внутренней среды организации.

Рассмотрим  наиболее важные факторы.

1. Организация  управления:  на предприятии, как и везде, есть своя организационная структура, которая определяет порядок подчинения работников; престиж и имидж организации; организация системы коммуникаций, осуществляемая как на внутри предприятия, так и со сторонними организациями, в том числе вышестоящими; общая для всей организации система контроля (эффективность и использование);  хороший организационный климат, культура;  высокая квалификация, большие способности и интересы высшего руководства; организованная система стратегического планирования.

2. Производство: сравнительно небольшая стоимость  сырья и его доступность, хорошие  и доверительные отношения с  поставщиками; система контроля  запасов и их оборот; удобное  местонахождение производственных  помещений, техническая эффективность  мощностей и практически полная их загруженность; высокая эффективность и отдача от использования оборудования; контроль качества и др.

3. Маркетинг:  концентрация продаж на нескольких  продуктах (молоко, мясо, картофель); возможность сбора необходимой  информации о рынке; сравнительно узкая номенклатура товаров, производимых предприятием; организация эффективного сбыта – знание потребностей покупателей; имидж, репутация и качество товара (услуги);  ценовая политика и гибкость в установлении цен; процедуры установления обратной связи с рынком и т.д.

4. Финансы: предприятие  имеет возможность получения  как краткосрочных, так и долгосрочных капиталов; уважительное отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам; возможность использования альтернативных финансовых стратегий; эффективный контроль издержек – возможность снижения издержек и т.п.

5. Кадры: квалифицированный  управленческий персонал; высокая  мораль и постоянно повышающаяся  квалификация сотрудников; использование  всяческих стимулов для мотивирования  выполнения работы; возможность контроля над перепадами в найме рабочей силы; высокая текучесть кадров по собственному желанию и прогулы; квалификация сотрудников; большой опыт сотрудников.

Далее перейдем к рассмотрению инновативности.

2.3. Анализ инновативности  как фактора конкурентоспособности в ЗАО СП «Меленковский»

Нововведения  и способность к их внедрению («инновативность») обеспечивают компании определенные преимущества в межфирменном соперничестве. Основная сфера соперничества  это — рынок, поэтому главным  для выявления экономической значимости нововведения является успешность выступления фирмы в рыночной конкуренции с использованием нововведения.

Под конкурентоспособностью понимается способность компании создавать  и использовать стратегические факторы  успеха, выделяющие ее среди конкурентов и дающие определенные рыночные преимущества ее продукции.

В настоящее  время можно выделить несколько  групп факторов конкурентоспособности:

1. качественная составляющая;
2. маркетинговая составляющая;
3. коммерческая составляющая;
4. гуд-вилл. [6]

Качественная  составляющая включает в себя технико-экономические  параметры продукции (капиталоемкость, наукоемкость, технические параметры, долговечность, экономичность, надежность и т. д.), эргономические параметры (антропометрические, психологические и гигиенические показатели), экологические параметры и патентную чистоту товара. Все вышеназванные параметры составляют понятие качества продукции.

Вопросы повышения его качества по-прежнему актуальны. Реализация продукции высшим сортом – гарантия уверенности на рынке. Это дополнительные деньги и перспективы развития.

ЗАО СП «Меленковский» на реализацию производит в основном молоко. И, как правило, оно высшего сорта, что позволяет получить высокую выручку, часть которой можно потратить на приобретение новой техники и оборудования.

Следующий фактор — маркетинговая составляющая конкурентоспособности. Она характеризует фирму с  точки зрения эффективности применения комплексных маркетинговых мер  воздействия на рынок.

Что касается именно нашего предприятия, то оно производит востребованную потребителями продукцию, умеет формировать спрос и корректировать его. Кроме того, в «Меленковском» сформирована эффективная сбытовая и коммуникационная политика.

Коммерческая  составляющая является третьим фактором конкурентоспособности. «Меленковский» имеет достаточно большой опыт коммерческой деятельности, использует гибкую ценовую политику в зависимости от сложившейся ситуации, проявляет лояльность в отношениях с контрагентами, эффективно использует умение вести переговоры и заключать выгодные сделки и придерживается аккуратности в ведении деловых оперций.

Относительно  новым фактором конкурентоспособности  является имидж компании, или ее гуд-вилл. В данное понятие включается известность организации, степень лояльности потребителей по отношению к продукции фирмы, размеры и характер интеллектуальной собственности. «Меленковский» зарекомендовал себя на рынке с положительной стороны, то есть он имеет хорошую деловую репутацию, высокую степень доверия и привлекательный для покупателей имидж.