Психологические проблемы организации инновационного процесса

2. Личностные качества. К качествам, способствующим реализации инновационного процесса, относят склонность к риску, заинтересованность в служебном росте, высокий профессионализм, личностную сопричастность, установку на нововведения. Инноваторы - это люди с высокой способностью к социальной адаптации, готовые к сотрудничеству, коммуникабельные: бодрые, активные, легко воспринимающие жизнь, склонные к непостоянству, независимые, игнорирующие социальные условности, агрессивно отстаивающие свои права, невосприимчивые к угрозе, имеющие тягу к риску, не всегда проницательные, склонные к эксперименту, гибкие, легко приспосабливающиеся к неудобствам и изменениям, не доверяющие авторитетам (портрет составлен при помощи опросника Р. Кеттелла О. С. Советовой, 1997). Инноваторы в большей степени чувствуют ответственность за удачу, а не за неудачу, они обладают высоким интеллектуальным потенциалом, критичным отношением к действительности, устремленностью на поиски альтернатив, творческостью, интернальностью и активностью личности. Поэтому носители этих качеств часто оказываются в противоречии со средой.

3. Квалификация, стаж работы и  образование. Эти факторы чрезвычайно  важны для успешного функционирования  в менеджерской деятельности  и для принятия инновационных  решений. Очевидно, что прогрессивный руководитель должен владеть разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, а также иностранными языками. Наиболее активны в инновационном процессе люди с высоким уровнем образования. При этом новички охотнее принимают нововведение, чем работники со стажем.

Перечисленные выше характеристики касались в основном личностных особенностей инициаторов и реализаторов инновационного процесса, а в этой роли чаще всего  выступают, как уже говорилось, руководители. Что же касается характеристик персонала (исполнителей), то для успешного проведения инновационной политики важны:

1)образовательный уровень работников (чем он выше, тем легче воспринимается новшество, успешнее идет процесс подготовки кадров);

2)информационные контакты и  осведомленность людей (т. е.  получение ими адекватной информации о нововведении);

3)мотивация к нововведению (предполагается, что она является реакцией  на инновационное поведение руководителей  и инициаторов новшества, реакцией  на соответствующее стимулирование  и т. д.);  

4)субъективное отношение, связанное с «потерями» и «приобретениями» человека (изменение должности, заработной платы, режима  и организации работы, влияние на здоровье), которое имеет большой диапазон различных оттенков от безоговорочного принятия  нововведения до активного сопротивления ему.

Исследования психологов показывают, что всех людей, которые  заняты в производстве, можно по их отношению к нововведениям  подразделить на следующие типы:

1. Новаторы — люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствования производства и управления, они разрабатывают технические, организационные и иные новинки, вносят инициативные предложения, добиваются внедрения их в производство. Их девиз: «Все, что можно усовершенствовать, надо усовершенствовать».

2. Энтузиасты — люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки, обоснованности, возможностей использования, его полезности. Для энтузиаста новинка ценна сама по себе, как продукт творческой мысли. Он считает ее полезной уже потому, что она отличается от старого и будоражит сознание. Энтузиасты, как правило, берут на себя нелегкий труд по пропаганде еще не окрепших, слабо обоснованных идей и проектов. Они принимают на себя не менее тяжкую обязанность — защиту ростков нового от разгромной критики консерваторов и ретроградов. 

К сожалению, преобладание у энтузиастов  чисто эмоционального подхода приводит порой к тому, что они тратят чрезмерные усилия на защиту новинок, которые не имеют практической ценности. Но без этих людей невозможно было бы создать климат одобрения новинок, столь необходимый для того, чтобы в массе новых предложений не пропустить находки, имеющие принципиальное значение, позволяющие перестраивать производство на новых началах. Энтузиасты принадлежат к лагерю творцов, и полезность их деятельности, в частности, состоит в том, что они дают образцы смелости в борьбе против старого, отживающего, за установление нового, прогрессивного. 

3. Рационалисты — это работники, принимающие новаторские предложения только после тщательного анализа их полезности, возможностей использования, экономического и социального эффекта, вероятных трудностей на пути внедрения. Словом, это люди, которые принимают нововведения не на эмоциональной, а на рациональной основе. Их общий настрой — неустанно работать ради использования инноваций в производстве. Они, несомненно, за внедрение, но такое, которое защищено со всех сторон основательными проработками. Участие таких людей в инновационном процессе обеспечивает обстановку доверия к новаторским предложениям, способствует ускорению их внедрения. 

4. Нейтралы могут действовать в зависимости от того, что им приказали или как на них повлияли. Отношение нейтрала к новинкам осторожное. Инициативы не проявляет. Но если есть приказ или распоряжение внедрять что-либо, нейтрал будет стараться сделать все так, как от него требуется. К сожалению, в случае непредвиденных затруднений он скорее будет ждать указания, чем проявит смекалку и инициативу, даже если для принятия самостоятельного решения есть благоприятные условия. 

5. Скептики — люди, которые не склонны на слово верить ни одному, даже очевидно полезному предложению. Скептик может стать хорошим контролером проектов и предложений, как человек, формулирующий и высказывающий сомнения по поводу всего, с чем он сталкивается. Его сомнения могут быть приняты во внимание конструктивно мыслящими работниками. В коллективе, где сильны инноваторские тенденции, скептик может приносить пользу своим умением охлаждать пыл людей, склонных к авантюрным (необоснованным) проектам и предложениям. Но полная его победа в этой борьбе означала бы прекращение внедренческой работы вообще. Возглавлять инновационную работу скептик не может. В случае, когда он оказывается во главе коллектива, который занимается внедрением новинок, он затормаживает процесс настолько, что инновационная деятельность становится невозможной, а сам коллектив распадается или перерождается. В отличие от рационалиста, настроенного на внедрение обоснованных новинок, скептик ведет дело против нововведений. 

6. Консерваторы — в принципе такие же люди, как и скептики. Но только их скептицизм практически не имеет границ. Они сомневаются, когда нет обоснований инновации и когда рассчитано и проработано все, что необходимо для принятия новинки. Даже когда абсолютно все предусмотрено и обосновано, они все же не склонны соглашаться на инновацию. Консерватор критически относится ко всему, что не проверено опытом. Но почти всегда не доверяет и ссылкам на опыт, требуя все новых и новых перепроверок результатов. По сути, это отказ от какой-либо инноваторской деятельности под предлогом недопущения ошибок и просчетов. Сомнения консерватора не только неконструктивны, но откровенно вредны. Его неафишируемый девиз: «Никаких новинок, никаких изменений, никакого риска». Разрушающая функция консерватора проявляется в том, что любая инновационная деятельность рассматривается как разрушающая сила, которую надо остановить во имя сохранения достигнутого. 

7. Ретрограды — в основном схожи с консерваторами с той только разницей, что черты консерваторов у них предельно заострены. Это проявляется в форме автоматического отрицания всего нового, ибо «старое заведомо лучше нового». Отбрасывание новинок без анализа и до анализа — характерная черта ретрограда. Ретроград обращен в прошлое, но не ради изучения опыта, а для поиска оснований своего предпочтения старого перед новым. Его попятное движение не стихийный процесс, а результат сознательной воли. Он активен, как и новатор. Но эта активность полностью расходуется на то, чтобы повернуть все назад, сдвинуть людей хотя бы на шаг в прошлое. Ретроград занимает активную деструктивную позицию в жизни. И все же можно говорить о сферах, где опыт ретрограда может оказаться полезным. Это зона дизайнеровских задач, связанных с поиском ретро-форм для новых потребительских товаров. Только здесь ретроград может быть полезен как источник информации или даже как «разработчик старины». 

Для успешного внедрения  нововведений крайне важно знать преимущественную установку персонала на нововведение, что дает возможность прогнозировать поддержку или отвержение планируемой инновации. Формирование положительных установок во многом зависит от усилий инициаторов и организаторов новшеств и определяет особенности и сроки вторичной адаптации сотрудников в организации.

 1.4 Психологический барьер по отношению к нововведениям

Важным психологическим  моментом, способным затормозить  инновационный процесс, а в некоторых  случаях и вообще остановить его, является неприятие инноваций, которое  получило название  психологического барьера по отношению к нововведениям.  Это сопротивление переменам, создателем и «носителем» которого является сам человек. Это состояние, мешающее протеканию процессов адаптации человека к новой среде, связанное с ситуацией и личностными особенностями. Оно связано с генетическим и психологическим складом личности, с природным стремлением людей и групп к сохранению стабильности, с предпочтением «знакомого» «незнакомому», с жизненными стереотипами, побуждающими к осторожности и опасениям.

Психологический барьер является развивающимся образованием. Его параметры изменяются на разных этапах нововведений, зависят от типа организаций, различны у разных категорий работников. Как правило, барьер выше на этапе внедрения нововведений, а также на первой очереди нововведений, на этапе же развития нововведений психологический барьер снижается. Таким образом, барьер по отношению к нововведениям необходимо исследовать в каждом конкретном случае.

Согласно точке зрения К. Девиса, причины сопротивления  персонала организационным нововведениям  могут быть троякого характера: экономические, личностные и социальные.

К числу экономических  К. Девис относит:

а) боязнь безработицы;

б) боязнь сокращения продолжительности  рабочего дня и, как следствие  этого, заработка;

в) боязнь снижения социального  статуса и основной заработной платы;

г) боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной  его оплаты. То есть основным здесь  является боязнь потери (полной или  частичной) в заработке, что формирует  у работника весьма стойкую антиинновационную  установку.

Причинами личностного  характера считаются следующие:

а) восприятие критики  личных методов работы как обиды;

б) боязнь того, что приобретенные  навыки окажутся ненужными и будет  ущемлена профессиональная гордость;

в) уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса;

г) нежелание расходовать  силы на переобучение;

д) боязнь роста интенсивности  труда;

е) страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведений.

В числе социальных причин называются следующие:

а) нежелание приспосабливаться  к новому социально-психологическому климату в коллективе;

б) стремление сохранить  привычные социальные связи;

в) боязнь, что  новая  социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой;

г) неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и  к лицам, внедряющим нововведения;

д) недовольство слабостью  личного участия и незначительностью  своей роли при внедрении нововведений;

е) уверенность в том, что любые новшества выгодны  компании, а не работнику, его товарищам  по работе или обществу.

Такая классификация фиксирует антиинновационные барьеры со стороны работников в условиях высокоэффективной экономической системы, а в отечественных организациях часто имеют место и «доморощенные» причины. Такими причинами, имеющими социально-психологическую окраску, являются: ориентация многих наших работников не на достижения, а скорее на избегание неудачи; боязнь риска, непредвиденных трудностей; низкий уровень притязаний; установка типа «проще купить за границей», являющаяся следствием неверия в отечественную технику.

Для того чтобы нововведение было успешным, при его внедрении  необходимо учитывать следующие  моменты:

1.Руководитель и члены  коллектива должны четко представлять  себе, что и  когда  будет  произведено. Должен быть проведен  коллективный анализ возможных  вариантов нововведения, сформирован  поэтапный план внедрения, а  также четко представлены их  последствия (например, разделение труда, оплата, расстановка и подчиненность кадров и т. д.).

2.Должна быть проведена  оценка степени готовности коллектива  к изменениям и участию в  инновациях. Как известно, к успеху  ведет хороший социально-психологический  климат в коллективе. Столь же важна информация о спектре неудовлетворенности работников основными условиями их деятельности. Таким образом, важен диагноз потенциала внедрения нового в коллективе  — диагноз подготовленности коллектива предприятия. В социально-психологическом плане это выражается в сотрудничестве подразделений, единстве целей в коллективе, уровне развития микро-коллективов, понимании недостатков старой организационной структуры, положительной установке на новые функции и статус, опыте адаптации к новым условиям.