Теоритическая основа инновационного менеджмента

Состав мероприятий  и локальных проектов, заключенных  в инновационном проекте, после решения вопросов инвестирования формируют в виде плана, а чаще инновационной программы. В программе данные мероприятия формулируются в виде работ со своими сроками, исполнителями и финансовыми затратами.

3.2 Цели и потенциал

 

Для достижения цели развития организации вырабатывается инновационная стратегия, реализация которой, в свою очередь, требует целевого управления инновацией, то есть формулирования инновационной цели.

Инновационными  целями могут быть требования: о  создании нового продукта; о переходе на новую технологию; о подготовке новой услуги; о переходе на новый вид ресурса, новую систему управления, новую оргструктуру.

При формулировании инновационных целей и стратегий  имеются принципиальные различия. Первые определяются как векторы развития, а вторые — как направления действий (то есть направления использования ресурсов) по данному вектору и способы подготовки и использования ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной логической цепочкой: стратегия есть средство достижения цели более высокого уровня управления. Реализация стратегии требует ее формулировки как цели.

В большинстве  случаев хорошая формулировка цели отвечает следующим требованиям:

- конкретизирует  требуемый конечный результат  в качественном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей. Это необходимо для подтверждения факта достижения цели;

- конкретизирует  заданный срок достижения дели;

- конкретизирует  максимальную величину допустимых  затрат, ограничения на выделяемые ресурсы;

- оговаривает  только «когда» и «что» должно  быть сделано, не вдаваясь в  детали — «почему» и «как»;

- утверждена  в качестве управленческого решения  и зафиксирована письменно в  каком-либо документе, доведена  до исполнителя¹⁸.

 

3.3 Построение  дерева инновационных целей.

 

Правила построения дерева цели (ДЦ):

- На каждом  уровне ДЦ комплекс подцелей  должен быть необходим и достаточен  для достижения вышестоящей цели.

- Расчленение  (декомпозиция) цели на подцели  на каждом уровне ДЦ ведется  только по одному признаку декомпозиции (правило классификации).

- Каждая выделяемая  подцель (как промежуточный результат)  должна относиться к организационно-обособленному  субъекту деятельности — организации, подразделению.

- В зависимости  от назначения ДЦ требуется  установить, на каком структурном уровне закончить декомпозицию цели: организации, подразделения, исполнителя. ДЦ строится до уровня, на котором можно установить ответственного исполнителя и приступить к формированию состава мероприятий программы для достижения цели.

Развитие организации, ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы осуществляется путем развития потенциала. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Развитие инновационного потенциала организации как целостной системы может осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды.

Внутренняя  среда организации построена  из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную  систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

- продуктовый  (проектный) блок — направления  деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

- функциональный  блок (блок производственных функций  и деловых процессов) — оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

- ресурсный  блок — комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

- организационный  блок — организационная структура,  технология процессов по всем  функциям и проектам, организационная  культура;

- блок управления  — общее руководство организации,  система управления и стиль управления¹⁹.

Задачи оценки инновационного потенциала организации  могут быть поставлены в двух плоскостях:

- частная оценка  готовности организации к реализации 
одного нового проекта;

- интегральная  оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического²⁰.

Заключение

Управление  инновациями – это сложный, комплексный процесс, один из тех редких процессов, которые требуют от менеджера в равной степени и знаний и таланта. Потому что и без того и без другого невозможно управление созданием новых видов продуктов и услуг.

Управление  это опирается на огромное количество методов, взятых из совершенно разных областей знаний, что требует от менеджера недюжинных организаторских  способностей. Необходимо свести воедино  все аспекты жизнедеятельности  предприятия, и свести успешно, с тем, чтобы можно было вывести на рынок нечто новое.

Совсем немногого  можно добиться, используя шаблонные  шаги и решения, и, наоборот, лучшие результаты будут достигнуты там, где есть место нетривиальным подходам к ведению инновационного бизнеса.

Инновационный менеджмент – все еще слишком сложный процесс, чтобы его весь классифицировать и описать, многое приходится делать на интуитивном уровне, и вот тут важен талант менеджера, его способности к творческому мышлению. Как показывает практика, такой менеджер может добиться гораздо более позитивных результатов, чем тот, который станет досконально следовать догмам.

За долгое время  инновационной деятельности было разработано  большое количество методик и принципов, которые помогают менеджеру в принятии тех или иных решений, связанных с управлением инновациями.

Эти методики весьма обширны и многочисленны, они  могут многое объяснить и помочь принять верное решение, однако, до сих пор самые верные решения все еще принимает человек.

Не следует  недооценивать значение инноваций в нашей жизни, без них мы бы вряд ли могли наслаждаться всеми благами цивилизации сегодня, поэтому, я считаю, что чем лучше и эффективнее мы научимся управлять инновациями, тем быстрее и качественнее пойдет весь прогресс в целом.

Список  использованных источников

 

 

1. Балабанов И. Т. «Инновационный менеджмент»: Учеб. пособие для вузов. — СПб.: Питер, 2001.
2. Балашевич М.И. Малый бизнес: отечественный и зарубежный опыт. - Мн. 2005.
3. Глазьев С. Ю. «Теория долгосрочного технико-экономического развития»,  – М. : ВлаДар, 1993.
4. Инновационный менеджмент. Учебное пособие / под ред. Л.Н. Оголевой. М.: ИНФРА-М. 2003.
5. Инновационный менеджмент: Основы теории и практики: Учеб. пособие / Под ред. П.Н. Завлина, А.Е. Казанцева, Л.Э. Миндели. М.: Экономика, 2003.
6. Инновационный менеджмент: Справочное пособие / Под ред. П.Н. Завлина, А.Е. Казанцева, Л.Э. Миндели. СПб.: Наука, 2000.
7. Медынский В. Г. «Инновационный менеджмент», Учеб. для вузов по спец. "Менеджмент организации". — м.: ИНФРА-М., 2002.
8. Оголева Л.Н., Радиковский В.М. Инновационная деятельность предприятия: Учеб. пособие. М.: ФА, 2000.
9. Основы менеджмента. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., – М.: 2002.
10. Поршнев А. Г. «Управление инновациями в условиях перехода к рынку», — М.: Мегаполис-Контракт, 1993.
11. Поршнев А.Г Румянцева З.П Соломатин Н.А. «Управление организацией», М, ИНФРА – М, 2000.
12. Шапиро В. Д, и др. «Управление проектами», - М.: "Высшая школа", 2000.

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

¹  Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: ИНФРА - М. 2005. – С. 143

²  Здесь и далее: Глазьев С. Ю. «Теория долгосрочного технико-экономического развития», — М.: Владар, 1993. – С. 231-234

³  Медынский В. Г. «Инновационный менеджмент», Учеб. для вузов по спец. "Менеджмент организации". — м.: Инфра-м, 2002. – С. 22

⁴  Здесь и далее: Глазьев С. Ю. «Теория долгосрочного технико-экономического развития», — М.: Владар, 1993. – С. 244

⁵  Здесь и деле: Балабанов И. Т. «Инновационный менеджмент»: Учеб. пособие для вузов. — СПб.: Питер, 2001. – С. 46-49

⁶  Оголева Л.Н., Радиковский В.М. Инновационная деятельность предприятия: Учеб. пособие. М.: ФА, 2000.  – С. 16-17

⁷  Балабанов И. Т. «Инновационный менеджмент»: Учеб. пособие для вузов. — СПб.: Питер, 2001. – С. 51

⁸  Балашевич М.И. Малый бизнес: отечественный и зарубежный опыт. - Мн. 2005.  – С. 473 -476

⁹  Инновационный менеджмент: Справочное пособие / Под ред. П.Н. Завлина, А.Е. Казанцева, Л.Э. Миндели. СПб.: Наука, 2000.  – С.8

¹⁰  Здесь и далее: Инновационный менеджмент: Основы теории и практики: Учеб. пособие / Под ред. П.Н. Завлина, А.Е. Казанцева, Л.Э. Миндели. М.: Экономика, 2003.  – С.93-97

¹¹  Основы менеджмента. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., – М.: 2002. – С. 385

¹²  Инновационный менеджмент: Основы теории и практики: Учеб. пособие / Под ред. П.Н. Завлина, А.Е. Казанцева, Л.Э. Миндели. М.: Экономика, 2003.  – С.128-130

¹³  Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: ИНФРА - М. 2005. – С. 177 - 179

¹⁴  Балабанов И. Т. «Инновационный менеджмент»: Учеб. пособие для вузов. — СПб.: Питер, 2001. — 103 с.

¹⁵  Здесь и далее: Инновационный менеджмент: Основы теории и практики: Учеб. пособие / Под ред. П.Н. Завлина, А.Е. Казанцева, Л.Э. Миндели. М.: Экономика, 2003.  – С.146-155

¹⁶ Шапиро В. Д, и др. «Управление проектами», - М.: "Высшая школа", 2000. – С.11-12

 

¹⁷  Поршнев А.Г Румянцева З.П Соломатин Н.А. «Управление организацией», М, ИНФРА – М, 2000.  – С. 502

 

¹⁸  Там же. – С.32

¹⁹  Там же. – С. 47

²⁰  Поршнев А. Г. «Управление инновациями в условиях перехода к рынку», — М.: Мегаполис-Контракт, 1993. – С. 60