Управление инновационной деятельностьюна преприятии (на примере СПК “Остромечево”)

 Что касается второй  группы, то здесь риски значительно  выше. Поэтому правительство и  дума приняло специальные документы поддерживающие предпринимателей и снижающие риски. Здесь надо отметить, что банки как правило стараются придерживаться "безрисковых стратегий", выдают кредиты под конкретное обеспечение, т.е., под залог недвижимости или товара и т.п. Это метод уклонения от риска

Что касается третьей  группы. То к сожалению, аналогичные  меры не предприняты для инновационного предпринимательства. Предприниматель остался в "подвешенном" состоянии. Возможно только, что через 10-15 лет этот вопрос будет решаться. За рубежом постоянно работают над этим. В США применяют специальные методы по созданию компаний, где работают менеджеры, которые за заработную плату создают идеи и придумывают что-нибудь новое и перспективное. В таких компаниях менеджер не рискует. Здесь рискует компания. Сразу возникает вопрос:" А является ли в данном случае менеджер предпринимателем или не является?". Нет, на данный вопрос можно ответить, что такой менеджер не является предпринимателем потому, что он не рискует. Максимальное наказание, которое ему может грозить - это увольнение с работы. Ни деньгами, ни своим имуществом такой менеджер не рискует.

Для предприятий, осваивающих  новые виды продукции или новые  технологии такие популярные механизмы уклонения от риска как страхование неприменимы. Так как для таких случаев страховые компании еще не располагают статистическими данными, необходимыми для проведения расчетов, и поэтому не страхуют эти виды рисков.

Эти компании могут использовать методы локализации риска. Но эти  методы можно использовать только в редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить и идентифицировать источники риска. Выделяется наиболее экономически опасный этап или участок деятельности. Его можно  сделать контролируемым и таким образом снизить уровень финального риска предприятия. Подобные методы давно  применяют многие крупные  производственные компании, например при внедрении инновационных проектов, освоении новых видов продукции, коммерческий успех который вызывает сомнения. Для реализации таких высокорисковых проектов создают дочерние, так называемые венчурные (рисковые) предприятия. Наиболее рискованная часть проекта локализуется в пределах вновь созданной и сравнительно небольшой автономной фирмы; в то же время сохраняются условия для эффективного подключения научного и технического потенциалов "материнской компании".

Еще одно направление - это  методы компенсации риска. По виду воздействия их относят к упреждающим методам управления. К сожалению эти методы трудоемки, требуют обширной аналитической подготовки, от полноты и тщательности которой зависит эффективность их применения.. к наиболее эффективным методам этого типа относится использование в деятельности предприятия стратегического планирования.

В случае каких либо политических или политэкономических действий со стороны государства инноватор может остаться без единого гроша, в отличие от торговцев на рынке.

 

 

 

 

3. Инновации и последствия

 

Очевидно, что принятие решения о внедрении нововведений может аргументироваться двумя факторами:

если организация уже столкнулась с кризисной ситуацией, т.е. наблюдается падение объемов продаж, снижается рентабельность, прибыль, фондоотдача и т.д. В этом случае цель нововведений – восстановить предыдущие показатели;

во втором случае организация  не ждет наступления кризисной ситуации, а устраняет её причины еще до того, как кризис будет очевиден.

Таким образом, в первом случае, наблюдается запаздывание реакции организации на изменения, так как кризис есть результат плохой адаптации хозяйствующих субъектов к накопленным изменениям. Причина запаздывания практических действий проиллюстрирована на рис. 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Запаздывание реакции организации на внешние изменения и издержки реакции

 

Первая причина замедления реакции – «ротозейство» (этап А0 – А1 на рис. 2), когда проходит не один месяц, прежде чем руководство компании обратит внимание на снижение объемов продаж.

Вторая причина –  промедление (А1 – А2). Обычно менеджеры  низшего уровня уже прекрасно  осознают наличие серьезных проблем, но не имеют возможностей повлиять на развитие ситуации, так как реальная власть в бюрократических структурах находится в руках высшего управленческого звена, которое нередко имеет лишь отдаленное представление о текущих маркетинговых и технологических проблемах. Непонимание ситуации способствует задержке с принятием решения.

С психологической точки  зрения, очевидно, что сотрудники компании будут противиться изменениям, означающим, что навыки персонала и техническая база устарели. При достижении ситуацией кризисного уровня (точка А3 на рис. 2) руководство компании будет вынуждено действовать. Обычно его первая реакция направлена на сокращение расходов, уменьшение потерь за счет снижения издержек и сокращения издержек. Однако, чаще всего, проблема заключена не в уровне эффективности производства, а в его целесообразности. Потери компании обусловлены не низкой эффективностью производства, а тем, что она неэффективно адаптировалась к изменившимся условиям среды.

Наконец, при провале  политики сокращения расходов условием выживания компании являются принудительные изменения (А3 – А4), связанные, как правило, со сменой команды менеджеров. Эффективные действия новой команды предполагают разработку стратегии приспособления компании к изменившейся ситуации (А4 – А5).

Так выглядит «классическая» схема реакции организации на изменения во внешней среде. Её недостатки очевидны – прежде всего, это высокий уровень операционных потерь (как прямых, так и косвенных). Именно поэтому современная парадигма стратегического менеджмента исходит из того, что компания должна активно адаптироваться к изменяющимся условиям своей деятельности, в результате чего операционные потери компании резко снижаются (смещение точки А4 на рис. 2 влево).

Очевидно, что для эффективной  адаптации организация должна привести свою внутреннюю среду в соответствие с внешней средой. Для анализа  такого соответствия мы выделяем следующие подсистемы в организации:

Организационная структура, определяющая разделение работы в организации;

Внутриорганизационные процессы, включающие в себя подпроцессы  координации, процедуры принятия решений, нормы и формы коммуникаций в организации;

Организационная технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией;

Персонал организации, определяющий ключевые способности  организации в комбинировании существующих и создании новых ресурсов;

Организационная культура, непосредственно влияющая на все  остальные подсистемы организации  и определяющая её способность к  внедрению инноваций.

Инновации могут внедряться в каждую из подсистем организации, однако степень их «усваиваемости» в каждой из подсистем будет неодинакова, что обусловлено различной способностью к восприятию инноваций. Очевидно, что легче всего внедряются инновации, непосредственно не влияющие на структуру формальных и неформальных взаимоотношений работников в организации. Наиболее сложновнедряемыми инновациями будут те, что затрагивают систему интересов участников организации.

Таким образом, мы можем  выделить следующие типы нововведений:

Нововведения структурные, изменяющие сложившуюся практику разделения труда в организации;

Нововведения в организационных  процессах, изменяющие принципы координации, нормы и формы коммуникаций, правила  принятия решений;

Нововведения технологические, в том числе:

Техническое перевооружение организации или её подразделения без расширения производственной площади;

Расширение действующих  производственных линий, предусматривающее  не только экстенсивное увеличение их мощности, но и повышение их технического уровня;

Освоение и выпуск новой продукции;

Нововведения в сфере персонала, предусматривающие изменение мотивационных установок, принципов оплаты труда, повышение образовательного уровня персонала и его профессиональной структуры;

Нововведения в сфере  организационной культуры, в том  числе изменение реакции руководства на организационные кризисы, изменение критериев наград и статусов, критериев подбора и продвижения, изменение организационной символики и обрядов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II.  Инновационная деятельность и риск на предприятиях АПК.

 

1. Характеристика предприятия

 

Сельскохозяйственный  производственный кооператив «Остромечево»  одно из крупнейших сельскохозяйственных предприятий нашей республики. Это  название оно получило в 1991 году после  реорганизации колхоза комбината  «Память Ильича», который был образован в 1982 году на базе 4-х экономически слабых хозяйств Брестского и Каменецкого районов. Необходимость образования такого крупного предприятия была вызвана необходимостью обеспечения кормами комплекса по откорму и выращиванию КРС, на 10 тыс. голов, строительство которого началось в 1982 году.

Землепользование хозяйства  расположено в северной части  Брестского района на расстоянии 25 км от Бреста.

В состав хозяйства входят 17 населенных пунктов, центральной  усадьбой является п. Остромечево. Транспортная связь с районными и областными центрами, пунктами сдачи продукции, пунктами материально-технического снабжения осуществляется по шоссейным дорогам областного и районного значения, а так же по железной дороге Брест -Высоко-Литовск.

На территории хозяйства имеются объекты социально-бытового назначения: две средние школы, две неполные средние школы, школа интернат, два детских сада на 140 мест, сельская врачебная амбулатория, больница, банно-прачечный комбинат, столовая, кафе, гостиница, четыре Дома культуры.

Общая земельная площадь  предприятия по состоянию на 01.01.2011 года 12540 га, в т.ч. с/х угодья - 10459 га, из них пашня - 7362 га, пастбища - 2168 га, сенокосы - 640 га и многолетние насаждения 289 га.

В 2011 году в структуре посевных площадей зерновые занимали 51%, кукуруза - 18%, посевы многолетних трав 17%.

Основное направление - мясо-молочное с развитым производством  зерна, сахарной свеклы и плодов. Среднегодовая  численность работающих - 1039 человека, в 2011 году в среднем на одного работника приходилось 12,1 га сельхозугодий, в том числе 7,1 га пашни.

В СПК "Остромечево" насчитывается 136 тракторов, 19 зерноуборочных комбайнов, 86 грузовых автомобилей.

В хозяйстве широко развита  сеть цехов по переработке сельскохозяйственной продукции: убойный, колбасный, винный, хлебный, мукомольный цеха, цех по выделке шкурок норки и пошива шапок.

Балл сельхозугодий 39,7, пашни - 40,6 хозяйство находится в  южной теплой неустойчивой влажной  области климатической зоны западного  района. 50,8% сельскохозяйственных угодий и 61,8 % пашни представлены землями недостаточного увлажнения. По механическому составу почвы, в основном, песчаные (36%) и суперпесчаные (60%), большинство подстилаемые песками.

Фондооснащенность по состоянию на 01.01.2012 г. составляла 623,4 млн. руб., энергонасыщеность - 749 л.с, энерговооруженность - 53,1 л.с.

На начало 2012 года поголовье КРС составляло 12916 головы, в т.ч. коров 2045, кроме того, в хозяйстве имелось 6188 маточного поголовья норок, 93 лошади и 25 пчелосемей.

Продукция выращивания в 2011 году составила 3246 т, валовое производство молока - 10870 т. На 100 га сельскохозяйственных угодий произведено 376 ц мяса и 1038 ц молока. Удой на 1 корову составил 5352 л, среднесуточный привес 794 г.

Валовое производство зерна  в 2011 году составило в зачетном весе 23808 т при урожайности 62,3 ц/га, сахарной свеклы 20075 т при урожайности 502 ц/га, плодов 2170т рапса 744 т при урожайности 35 ц/га.

В структуре выручки  за 2011 год выручка от продукции животноводства составила 57,9%, в т.ч. от реализации КРС - 33%, молока 15%, от продукции растениеводства 18,8%, в т.ч. от реализации зерна -7,8%, плодов и ягод 5,1%, сахарной свеклы 3,7%.

Работа подсобных и  перерабатывающих цехов не определяет экономическую ситуацию в хозяйстве  и несет в себе, скорее, рачительное отношение к получаемому от основной деятельности сырью, и решает вопросы частичной занятости населения.

По ожидаемым расчетам в 2011 году получено 2500 млн. руб. прибыли, рентабельность составила 20 %. СПК «Остромечево» включено в перечень 60 базовых хозяйств, определяющих развитие всего аграрного сектора нашей страны. Главная задача, которую следует решить к 2013 году - достичь показателей АПК АД «Снов».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Инновации на предприятии АПК.