Анализ финансовой деятельности предприятия

Бюджетный регламент - это  установленный в организации  порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.

Его составными элементами являются:

• принятые в организации  бюджетный период (срок, на который  составляется бюджет) и минимальный  бюджетный период (т. е. разбивка отдельных  бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);

• сроки (график) и порядок  разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;

• бюджетный цикл или  шаг финансового планирования. Это  период, по истечении которого (а  это может быть один или несколько  минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее  разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;

• периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-факт анализа), т. е. системы внутреннего  контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и (или) неформальных процедур, предназначенных  для анализа и оценки эффективности  управления ресурсами, затратами, обязательствами  структурных подразделений и  компании в целом в течение  бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов производства и реализации, структуры и объемов затрат с бюджетными наметками, сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями, ЦФО, ЦФУ или МВЗ, проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения.

Главная задача бюджетного регламента - обеспечение возможности  контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней  управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное  противодействие (или прямой саботаж) руководителей среднего и более  низкого уровней. До тех пор пока бюджетирование не вышло из стадии игры в "цифири", т. е. утвержденных финансовых планов, реальное исполнение которых никто особенно не отслеживает, сопротивление это мало ощутимо. Но стоит только установить конкретные сроки, персональную ответственность  и единообразный порядок представления-рассмотрения-согласования-утверждения, как сразу начинает проявляться  главное - кто, где, как, у кого и сколько  заимствует те или иные ресурсы, временно свободные денежные средства. Бюджетный  регламент - это способ установления финансовой дисциплины и одно из средств  борьбы с вековой российской тягой  к всеобщей "растащиловке" (хотя бы и на уровне отдельно взятого  рабочего места).

Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных  подразделений (для ЦФО - основные, для  ЦФУ и структурных подразделений - операционные) компании. После представления  всеми бизнес-единицами и структурными подразделениями своих бюджетов (прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты предприятия  или компании в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом. На пути продвижения бюджета от составления  до утверждения ему необходимо пройти различные этапы обработки, анализа, согласования, внесения изменений и  т. п.

Бюджетный регламент определяется на период составления надежного (нужно  понимать, и как достаточно напряженного) прогноза сбыта и бюджета продаж. Прогноз продаж обычно составляется в нескольких вариантах, чтобы определить границы (от и до) основных щелевых  показателей для бизнес-единиц и  компании в целом.

Основной принцип бюджетного регламента - скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания  каждого месяца или квартала бюджетного периода.

Четкий бюджетный регламент  позволяет снизить субъективизм как в планировании финансовых результатов, когда одно подразделение, чей руководитель ближе к "телу" главного руководителя, получает менее напряженное задание  или условия его выполнения, чем  другое, чьи возможности влияния  на руководителя компании слабее. Устранить  субъективизм полностью, конечно же, не удастся, но уменьшить его с  помощью регламента все же можно. Для этого необходимо, прежде всего, закрепить основные положения регламента во внутренних нормативных документах предприятия или компании.

Это также позволит создать  необходимые организационные предпосылки  для своевременного разрешения так  называемых конфликтов интересов, которые  неизбежно будут возникать в  процессе как согласования и утверждения, так и исполнения бюджетов между  отдельными структурными подразделениями  на одном уровне управления или на различных уровнях управления. Конфликт интересов обычно возникает тогда, когда руководители структурных  подразделений не согласны с теми бюджетными показателями и нормативами, которые установили им руководители вышестоящего уровня управления.

Бюджетный период и минимальный  бюджетный период.

При разработке и внедрении  бюджетного регламента, прежде всего, предстоит определить бюджетный  период, или, как его еще называют горизонт финансового планирования для предприятия или фирмы.

Бюджетный период - это период, на который составляются и в течение  которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль за их исполнением. При этом нужно помнить, что различные  бюджеты должны иметь унифицированный  бюджетный период. Иное дело разбивка каждого бюджета на подпериоды, т. е. определение минимального бюджетного периода. В зависимости от специфики  бизнеса бюджеты различных видов  могут иметь различные минимальные  бюджетные периоды.

Минимальный бюджетный период - единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада, и т. д.) по видам  бюджетов.

В теории в рамках бюджетного периода выделять два этапа. Первый - период директивного планирования, когда  все принятые и утвержденные целевые  показатели и нормативы обязательны  к исполнению. Второй - период индикативного  планирования, в рамках которого устанавливаются  лишь общие ориентиры финансовых планов компании. Это обстоятельство необходимо иметь в виду, когда  определяется бюджетный период. Дело в том, что за рубежом компании (особенно крупные, располагающие большими аналитическими ресурсами) составляют бюджеты на 3-5 лет. В России руководители многих фирм отказываются обсуждать  серьезно свои финансовые перспективы  на срок свыше 6 месяцев. Сочетание социально-политической и нормативно-правовой нестабильности с отсутствием нормального расширенного воспроизводства основного капитала (осуществления планомерной и целенаправленной технической модернизации производства для повышения его эффективности) действительно делает более или менее среднесрочное (не говоря уже о долгосрочном) финансовое планирование в нашей стране для многих предприятий и фирм бессмысленным. Но это с одной стороны. С другой стороны, не зная ориентиров, не устанавливая целей и параметров бизнеса (в том числе и чисто финансовых), вряд ли можно говорить о каком-либо развитии.

За рубежом внутрифирменные  бюджеты на период свыше одного года не обязательно являются индикативными, т. е. ориентировочными, составляемыми, прежде всего для аналитических  целей. Если речь идет об осуществлении  крупных инвестиционных проектов, то бюджеты могут быть директивными и на период 3-5 лет и более. В  пределах же календарного года финансовые показатели и бюджетные наметки  строго утверждаются как директивные. В России сегодня также считается  приемлемым составление бюджетов на период в один год. Объясняется это  традициями планирования и составления  отчетности (например, бухгалтерской), практикой заключения (или пролонгации) основной массы договоров на новый  год в конце старого года, общими финансово-экономическими установками, связанными опринятием и исполнением  государственных бюджетов всех уровней.

Другое дело, что бюджетный  период (календарный год) в России также может быть разделен на директивную  часть (первое полугодие, например) и  индикативную (второе полугодие). Соответственно на первые 6 месяцев бюджеты должны быть более подробными, иметь максимально  возможный уровень детализации (организационно и технически), когда минимальный  бюджетный период может доходить до одной недели или одного банковского  дня (для некоторых видов бюджетов). А вот на второе полугодие вполне может быть достаточным планирование по кварталам.

Особенности выделения минимального бюджетного периода (разбивки всего  бюджетного периода на отдельные  подпериоды) есть и у бюджетов различных  видов. Так, минимальный бюджетный  период для бюджета доходов и  расходов (БДиР) на первые 6 месяцев  может составлять один месяц или  одну декаду, ибо маловероятно, чтобы  драматические изменения в структуре  себестоимости продукции под  влиянием инфляции издержек или изменений  налогового законодательства случались  чаще, чем один раз в десять дней.

Для бюджета движения денежных средств (БДДС) минимальный бюджетный  период на первые 6 месяцев составит, скорее всего, от одной недели до одной  декады, а на первый месяц - лучше один банковский день (если брать за пример лучшие зарубежные образцы). Контроль за движением денежных средств требует большей тщательности и оперативности. По сути, актуальность бюджетирования для многих предприятий и фирм обусловлена именно осознанной необходимостью управлять так называемыми финансовыми потоками. На последние 6 месяцев года (особенно, если речь идет об индикативном планировании) минимальный бюджетный период для БДДС может составлять один месяц. Для расчетного баланса минимальный бюджетный период на первые 6 месяцев может составлять один месяц, а на второе полугодие - один квартал. Разбивка операционных бюджетов определяется регламентом составления основных бюджетов, как на уровне ЦФО (ЦФУ), так и компании в целом.

Рассмотрим один из вариантов  определения бюджетного периода  в компании. Так, бюджет доходов и  расходов с учетом специфики (высокая  диверсификация производства, например) предприятия или компании (широкий  ассортимент продукции и услуг, большой объем НИОКР, внутризаводского оборота и незавершенного производства) и нестабильности хозяйственной  конъюнктуры бюджетный период целесообразно  ввести продолжительностью один календарный  год (12 месяцев) с помесячной (справочно-подекадной) разбивкой на I квартал и поквартальной (для I-IV кварталов, полугодия и года в целом) разбивкой и соответствующей  корректировкой бюджетных наметок (ежемесячно). Единица измерения  бюджетного периода (минимальный бюджетный  период БДиР) в этом случае будет  составлять один месяц.

Бюджет движения денежных средств обычно имеет более короткий минимальный бюджетный период, чем  бюджет доходов и расходов. Если минимальный бюджетный период БДиР составляет один месяц, то для БДДС он должен быть не более одной декады. А в случае разработки в компании бизнес-плана инвестиционного проекта, связанного с долгосрочными капиталовложениями (на срок более одного года), БДДС составляется на весь период реализации проекта  с обязательной помесячной разбивкой  первых двух лет периода реализации бизнес-плана.

Для БДДС (в случае выделения  в финансовой структуре предприятия  или компании ЦФО) с учетом специфики (высокая диверсификация хозяйственной  деятельности) структурных подразделений  компании (большая номенклатура выпускаемых  изделий и услуг) целесообразно  ввести бюджетный период продолжительностью один год (12 месяцев) с подекадной разбивкой  первых трех месяцев (на I квартал) и  поквартальной (для I и II кварталов в  целом) разбивкой. Единица измерения  бюджетного периода - одна декада. При  этом корректировка БДДС осуществляется ежемесячно, как и в случае с  БДиР.

Для прогнозного (расчетного) баланса бюджетный период также  может быть установлен один год, а  в качестве минимального бюджетного периода на I и II кварталы могут быть выбраны месяцы.

Разбивка бюджетного периода  на подпериоды (различная для БДиР, БДДС и расчетного баланса) имеет  отношение только к характеру  отображения (степени детализации) финансовой информации. Регламент проведения план-факт анализа и корректировки  бюджетов определяется, прежде всего, шагом финансового планирования, который устанавливается для  всех основных бюджетов.

При организации управления бюджетами, прежде всего, необходимо определить участников - субъектов бюджетного процесса. Предстоит установить, какое  число уровней управления соответствует  числу уровней консолидации бюджетов согласно применяемой на предприятии  бюджетной системе.

В крупной и средней  компании, в крупном филиале или  структурном подразделении (ЦФО), а  также на уровне предприятия или  компании в целом предстоит решить вопрос о том, что лучше:

- поручить какому-то из  существующих структурных подразделений  определённые функции и операции  по бюджетированию;

- создать новое структурное  подразделение, которое целиком  будет заниматься бюджетированием.

Проблема состоит в  том, что предстоит составлять не один, а множество самых разных основных и операционных бюджетов, в том числе сводных, т.е. заниматься консолидацией бюджетов более низкого  уровня управления и согласованием  заложенных в них финансовых параметров.