Информация и информационная культура

 

Можно выделить достаточно много  и позитивных, и негативных факторов психологического влияния информационного  общества на личность" [Канке В. Человек  в информационном обществе // В сб. "Философия". М., 1996. с. 291-295]. Вот некоторые из них.

 

Позитивные:

 

развитие компьютерных технологий обеспечивает личности свободу выбора;

появляется возможность  создавать и использовать необходимые  для жизнедеятельности электронные  коммуникации;

каждый индивидуум одновременно является и получателем, и отправителем информации, в любое время и  в любом месте;

возможен доступ в единую сеть различных баз данных;

обеспечивается постоянное интерактивное взаимодействие (диалог), то есть непрерывная обратная связь  между участниками информационного  обмена;

человек перестает быть "мелким винтиком" социального механизма  или группы - у него резко повышается степень ответственности и формируется  новая, более высокая и устойчивая самооценка;

каждый человек создает  свою глубоко индивидуальную "картину  мира", которая может интегрироваться  с аналогичными картинами других людей - это помогает людям обрести  истину в некотором приближении;

возрастает степень комфорта использования информации и технологий в практических областях деятельности.

Негативные:

 

беззащитность личности перед  вторжением государства и коммерческих структур в частную жизнь;

расширение возможностей получения (добывания) данных о любом  индивидууме;

оборотной стороной свободы  является угроза для личной автономии;

поставщики информации могут  манипулировать данными в своих  интересах;

привыкание к "жизни" в виртуальном пространстве и  угроза моральному иммунитету личности вследствие "фанатичной" преданности  компьютерам и вере в их непогрешимость.

Нейтральные моменты, которые  могут быть как позитивными, так  и негативными в зависимости  от уровня развития общества и контекста  ситуации:

 

меняется модель профессиональной карьеры - появляется возможность работать не выходя из дома (технологии телеработы);

возникает такой феномен, как виртуальный работодатель и  виртуальный работник;

появляется новая система  найма (электронная биржа труда) и социального страхования работников, уменьшается значение профсоюзов;

создается эфемерное единство виртуального мира с любым количеством  людей одновременно, которое, однако, является неустойчивым и может разрушиться  в одно мгновение, нанеся его создателю  психологическую травму;

реальное общество индивидуализируется  и обретает высокий уровень фрагментации.

Все это требует тщательного  философского осмысления, и это необходимо учитывать при определении места  и роли человека (личности) в создаваемой  новой информационной среде и  использовании ее в бизнесе.

 

Текущий этап развития информационных технологий (его часто называют началом  новой информационной революции ) характеризуется развитием как глобальных всемирных сетей для хранения и обмена информацией, доступных любой организации и каждому члену общества, так и систем искусственного интеллекта, и должен, вероятно, завершиться построением глобального информационного общества.

 

Эта революция уже началась. Но она происходит не там, где ее ищут ученые, политики, руководители корпораций и информационная индустрия вообще. Это не революция в технике, оборудовании, технологии, программном обеспечении  или скорости передачи и накопления данных. Это революция КОНЦЕПЦИЙ!

 

Ранее информационная революция  была сосредоточена на данных - их сборе, хранении, передаче, анализе и представлении. Следующий ее этап формулирует иной вопрос: "Каков СМЫСЛ информации и в чем ее НАЗНАЧЕНИЕ?" Это  приводит к переопределению задач, которые должны исполняться с  помощью информации, к переопределению  целей и перспектив деятельности, а затем - и к переопределению  институтов, исполняющих эти задачи.

Информация и информационная культура предприятия

 

Как было отмечено выше, ценность информации состоит в ее достоверности, полноте, точности, адекватности отражения  ситуации и способности удовлетворить  требования потребителя. В современном  бизнесе нет просто информации - деловая информация всегда имеет  конечного потребителя! Этим потребителем может быть человек, подразделение  компании, модуль корпоративной информационной системы или другая информационная система. В связи с этим один из первых вопросов, который должен задать себе руководитель, всерьез решивший внедрять информационные технологии в  своей компании, это вопрос "Как  работают с информацией в нашей  компании и какая информация нужна  мне, руководителю?"

 

Продуктом деятельности управленца, как известно, являются решения. Любое  управленческое решение имеет поставщика или источник информации, адресата решения и последствия. Есть три  главных поставщика "сырья" для  управленческих решений - это:

 

Внешний мир (клиенты, партнеры, конкуренты, государство), который трудно контролировать, - поставляет информацию, какую хочет и когда хочет. Информация эта может быть неполной, недостоверной или просто ложной.

Предприятие (руководители всех уровней, исполнители). Эту информацию как будто можно контролировать и управлять ею. Однако люди имеют  разные должности, образование и  опыт, разные взгляды на жизнь и  разные цели. Естественно, что информация, поставляемая ими, субъективна - она  требует проверки и уточнения.

Руководитель - его интеллект, опыт, интуиция, возможности, связи. Он аккумулирует, сортирует и анализирует  информацию, отбирая ту, которая, как  кажется ему, поможет принять  нужное решение.

Третий источник представляется руководителю самым надежным, но возможности  его, к сожалению, не безграничны. Слабо  или неточно реагируя на информацию, поступающую из внешнего мира и из собственной фирмы, руководитель рискует  стать заложником собственных представлений  и иллюзий.

 

В течение последнего десятилетия  в российском бизнесе сложилось  несколько устойчивых стереотипов (мифов) относительно использования  информационных ресурсов, которые, к  сожалению, до сих пор являются показателем  уровня российской корпоративной культуры [Альтшулер И. Информация для руководителя. http://www.cfin.ru/itm/4and13.shtml].

 

"Руководитель нуждается  в абсолютно полной информации"

 

Типичный пример из российской действительности. Крупный завод, имевший  в прежние времена хорошие  госзаказы, не успел перестроиться  и действует "по старинке". Планово-финансовые подразделения живут своей жизнью, производственные и сбытовые - своей. Одни службы отчитываются по декадному циклу, другие - по недельному; одни считают проданной продукцию, выехавшую за ворота завода, а другие - лишь ту, по которой поступила оплата, и т. д. Директор требует полную отчетность и, получая заведомо несводимую информацию, "тонет" в ней и принимает решения по "мертвым" формальным параметрам, которые служат основой для дальнейшего убыточного планирования.

 

Может ли помочь такому руководителю любая информационная система? С  большой долей вероятности - нет. У руководителей подобного типа просто нет желания воспринимать, классифицировать по степени важности и анализировать внешнюю и  корпоративную информацию, что-то менять в своей культуре, заставлять работать и изменяться других людей. Они сознательно  загоняют себя в условия острой информационной недостаточности, и итог их деятельности в условиях рынка практически  предопределен.

 

"Чем больше информации, тем лучше"

 

Другой пример - тоже из российской практики, доставшейся в наследство от советских времен. При наличии  многоуровневой системы и плохой организации управления множество  несогласованных управленческих решений  принимается на разных уровнях, они  противоречат друг другу, сталкиваются. Руководитель боится делегировать полномочия вниз (не хочет терять власть, не уверен в собственных замах и тем  более - в среднем звене управленцев, не умеет отделять главное от второстепенного). Управленцы более низких уровней боятся ответственности и стремятся переложить, делегировать ее наверх.

 

В результате наверху возникают  информационные "тромбы", директор ежедневно занимается решением множества  управленческих задач не своего уровня - например разбирается, почему какой-то поставщик прислал не то, что ему заказывали. Естественно, времени на решение стратегических вопросов при этом не остается.

 

"К моему бизнесу  нельзя подходить с обычными  мерками!"

 

Самое распространенное заблуждение  среди российских предпринимателей. В отличие от западных коллег, которые  максимально унифицируют свой бизнес с помощью признанных международных  стандартов и прибегают к независимому аудиту с целью минимизации затрат и получения максимальных выгод, руководители многих российских компаний всячески стараются индивидуализировать  и маскировать свои предприятия. Любые попытки показать пагубность такой политики встречают обычно в штыки: "Да на кой мне эти  новомодные штучки и технологии! У  меня такое производство закручено, что ни одна технология не справится, только зря деньги на ветер. Как-нибудь своей головой справлюсь".

 

На самом деле деятельность российских предприятий на 80% состоит  из вполне стандартных бизнес-процессов, а 20-процентная особенность складывается из русской безалаберности, соотношения "серой" и "черной" наличности, умения "крутиться" и найти  хорошую "крышу". При этом упор в развитии компании делается не на объективное состояние экономики  и конъюнктуры, а на умение улаживать  дела с таможней, налоговыми органами, региональными администрациями  и организованными преступными  группировками. Руководители таких  компаний ходят "по лезвию ножа" - они часто не в ладах с законом, и информация, на основе которой  они принимают решения, носит  не деловой, а зачастую полукриминальный характер. В этом случае, действительно, трудно вообразить стандартизированную  информационную систему для обслуживания такого предприятия.

 

"Предприятие, обеспеченное  первоклассной информацией и  соответствующими технологиями, может  и должно работать как часы"

 

Этот стереотип является следствием моды и дилетантского  отношения к менеджменту. "Постановка регулярного менеджмента" объявляется  панацеей от всех бед - менеджмент прост, как семь нот, достаточно выучить  их и играть управленческие гаммы. К  сожалению, бездумное применение чужих  рецептов к своим болезням редко  способствует выздоровлению.

 

Бизнес - это, по определению, игра с многосторонней стратегией, а в такой игре нет и быть не может заданных единственно правильных ходов. Многое зависит от отрасли, истории  предприятия, его размеров и территориальной  распределенности, личности руководителя и членов его команды, сложившихся  взаимоотношений, выбранной стратегии  развития. Само собой разумеется, влияют и внешние факторы - политика федеральных и местных властей, таможенная и налоговая система, резкие скачки конъюнктуры рынка. Искать точное решение в пространстве сотен или тысяч переменных, хитрым образом взаимосвязанных, - дело безнадежное. Поэтому бессмысленно говорить о "правильной" организации и расписывать, как должны выглядеть ее "правильные" организационная и информационная структуры.

 

Можно говорить лишь об общих  принципах и подходах, которые  следует учитывать руководителю при определении того, как должно быть устроено предприятие, чтобы добиваться успеха на рынке, причем не только сиюминутного, но и в долгосрочном плане. Руководитель должен прояснить для себя, где  находится предприятие в системе  рыночных координат и куда движется, на какой сегмент рынка ориентируется, чем отличается от конкурентов, как  воспринимается потребителями, клиентами. Он должен научиться задавать четкие вопросы, тогда, при наличии воли, у него есть шанс добиться от подчиненных  четких ответов о реальной ситуации на предприятии.

 

"Неважно, кому подчиняется  ИТ- служба"

 

В большинстве российских компаний ИТ-служба подчиняется кому угодно, только не первому лицу. Она  может подчиняться главному инженеру или кому-то из его замов. Если на предприятии реально важной фигурой  является главный бухгалтер, он вполне может подчинить службу себе, и  в этом случае формально самостоятельные  ИТ-подразделения фактически становятся частью бухгалтерии.

 

Какие задачи они решают? Расчет зарплаты, движение платежей, учет кадров и прочие традиционные задачи. В случае подчиненности главному инженеру могут решаться отдельные  задачи для его служб. Как следствие - "лоскутная" автоматизация, характерная  для российского бизнеса. Ее пороки очевидны: постановщиками задач (заказчиками  разработок) в этом случае являются представители служб предприятия. Для разработчиков достаточно понять алгоритм, по которому действует персонал, закодировать его, оттестировать, внедрить и получить выгоду от того, что все  делается намного быстрее, да и ошибок, неизменно присущих людям ("устали", "забыли" и т. п.), удается избежать. Целью автоматизации, таким образом, становится консервация сложившегося положения, увековечивание существующей технологии со всеми ее пороками и  недостатками.

 

Это не хорошо и не плохо, но на бизнес в целом подобные ИТ-службы не оказывают практически никакого влияния. Это совершенно не соответствует той роли, которую сегодня играют современные информационные технологии в развитии бизнеса.

 

С другой стороны, трудно представить  себе работающее российское предприятие, не имеющее (пусть негативного) опыта "лоскутной" автоматизации, не эксплуатировавшее  различные программные средства (свои или закупленные) и при этом бодро взявшееся за комплексную  автоматизацию своей производственно-хозяйственной  деятельности. "Лоскутная" автоматизация - такой же этап развития ИТ в России, как освоение несложных программных средств (MS Office, MS Project или 1С: Бухгалтерия). Важно только не задержаться на этом этапе и вовремя перейти к следующему - в этом и состоит искусство и культура управленца.