Информация и информационная культура

 

Резюмируя сказанное выше, можно сказать, что руководителю нужна не "полная информация по предприятию" - ему нужна совокупная, достоверная, взвешенная информация (собранные и  обработанные данные), распределенная по основным направлениям финансово-экономической и производственной деятельности компании, пригодная для всестороннего анализа и достаточная для принятия решения. Ее объем, степень формализации и детализации определяет сам руководитель в соответствии с информационной политикой предприятия, важностью задач, положением руководителя в иерархии управления, его ответственностью и уровнем компетентности, пониманием целей и миссии компании.

 

Работа с информацией  и информационная культура в целом  является одним из важнейших компонентов  попыток компании управлять изменениями. Есть три принципиальные причины, в  силу которых менеджер сегодня должен заботиться об информационной культуре своей компании.

 

Во-первых, она все больше и больше становится важнейшей частью общей организационной культуры. Все больше компаний понимают необходимость  преобразований, ориентированных на удовлетворение ожиданий потребителя. Чтобы сегодня влиять на будущее, нужно представлять себе, на что  оно будет похоже. А для этого  нужно работать с разнообразнейшей деловой, рыночной, политической, технологической  и социальной информацией.

 

Во-вторых, информационные технологии делают возможным создание в компаниях  компьютерных сетей, с помощью которых  идет общение между менеджерами, - но важно знать, как люди используют эту информацию. Само по себе создание такой сети со всеми ее рабочими станциями и мультимедийными  возможностями не гарантирует того, что информация будет использоваться более разумно и более эффективно.

 

В-третьих, для разных функциональных служб, подразделений и рабочих  групп информационная культура различна, а это означает различие подходов к процессам осознания, сбора, организации, обработки, распространения и использования  информации. Поэтому многие менеджеры  согласятся с тем, что корпоративная  информационная культура важна для  выработки стратегии и осуществления  перемен.

 

Сегодня в компаниях можно  встретить четыре разновидности  информационной культуры (рис. 1.2). Каждая из них влияет на способ использования информации - информационное поведение при реализации деятельности - и отражает приоритеты руководителей компании в использовании информации для достижения успеха или предотвращения провалов [Маршанд Доналд А. Менеджмент. М: Олимп-Бизнес, 1999, 704 с.].

 

 

 

 

Рис. 1.2.  Виды информационной культуры

Первая - это функциональная культура, когда информацию используют для влияния на других. Эта культура в наибольшей степени присуща компаниям с жесткой иерархией, где информация служит прежде всего для управления и контроля.

 

Характерным для этой культуры информационным поведением является контроль. Здесь этот термин используется не в отрицательном смысле, а просто как обозначение необходимой  для компании деятельности. Многие деловые процессы используются для  контроля во всех областях - от бухгалтерского учета до снабжения. Вопрос в том, является ли контроль положительной  характеристикой культуры корпорации или он культивирует негибкость и  подозрительность. Но это уже проблема общей корпоративной культуры.

 

Можно привести пример: швейцарско-шведская конструкторская компания АВВ хорошо известна своей системой финансового  учета, которая охватывает более  тысячи разбросанных по миру отделений. Чтобы управлять такой корпорацией  при наличии довольно маленького центрального аппарата управления, нужно  иметь точную и полную информацию о деятельности отделений. Без соответствующего отношения к информационному  контролю АВВ была бы просто неуправляемой.

 

Во второй разновидности - культуре взаимодействия - менеджеры и специалисты в достаточной степени доверяют друг другу и потому могут обмениваться информацией, важной для совершенствования процессов и роста эффективности. Прямой обмен информацией о возможных срывах и провалах необходим для устранения проблем и адаптации к изменениям. Правда, есть немало компаний, которые внедряют программы "Всеобщего управления качеством" (Total Quality Management - TQM) и которые одновременно с этим наказывают служащих и менеджеров, решившихся заговорить о недостатках и ошибках. Но есть и компании, например Boss Corporation, где такая информация рассматривается как необходимое условие успеха. Руководители компании полагают, что, доводя такую информацию до своих служб и рабочих групп, до потребителей и поставщиков, компания помогает устранению проблем и совершенствованию производства.

 

В культуре исследования менеджеры и служащие стремятся к пониманию будущих тенденций и поиску лучшего способа отразить возможную угрозу внезапного изменения спроса или появления конкурентов. Здесь господствующим информационным поведением является предвидение. В таких компаниях существуют анклавы исследовательской культуры в службах, связанных с обслуживанием клиентов, с исследованиями рынка, с технологическими исследованиями и разработками и со сбором информации. Для некоторых отраслей, таких как производство полупроводников и разработка программного обеспечения, эта культура является необходимым условием выживания, потому что смена технологий в производстве полупроводников происходит примерно каждые 18 месяцев, в разработке программного обеспечения - каждые 6-8 месяцев, а инвестиции на создание нового производства огромны - от 1,5 до 2 млрд долларов в год.

 

И, наконец, четвертый вид - культура открытости. Здесь служащие и менеджеры открыты для нового понимания природы кризисов и радикальных перемен. Эти компании сознательно отбрасывают старые подходы к бизнесу, чтобы освободиться для поиска новых перспектив и идей, обещающих создание новых продуктов и услуг, которые могли бы изменить условия конкуренции поверх рыночных ниш и отраслей производства.

 

Корпорация Microsoft одновременно конкурирует на рынках программных  приложений, онлайновой информации, развлечений  и продажи видеопродукции, чем  радикально изменяет традиционное представление  о производителе программного обеспечения. Компания не просто предвидит изменения  или адаптируется к ним, но перекраивает саму базу конкуренции в самых  разных отраслях. Немало компаний обладают анклавами культуры открытости, где  собирают и обрабатывают информацию, разрабатывают новые продукты и  сценарии развития бизнеса, добиваются партнерских отношений с потребителями  и поставщиками. Но есть только считанное  число таких компаний, как Microsoft, которые сделали культуру открытости неотъемлемой частью своей стратегии.

Стратегия построения информационного  управления и использования ИТ предполагает оптимальное сочетание всех четырех культур. Каждый руководитель должен решить для себя, какой стиль и какая культура управления обеспечат компании успех. При этом очень важно трезво смотреть на положение дел, чтобы не впадать в одну из форм дисфункционального информационного поведения (Dysfunction Information Conduct - DIC) (рис. 1.3).

 

 

 

 

Рис. 1.3.  Типы дисфункционального поведения

Усиление контроля - в зацикленных  на контроле компаниях менеджеры  при возникновении новых проблем  не ищут новую информацию, а используют и усиливают прежние методы контроля. Например, на затухающем рынке руководители корпорации требуют более детального производственного и финансового  учета и отчетности, тогда как  на деле причиной упадка может быть то, что разбегаются неудовлетворенные  клиенты, или продукция устарела, или на рынке объявились новые  производители с новым продуктом.

 

Поведенческая регрессия - при  столкновении с новыми проблемами менеджеры  обращаются к второстепенной информации, никоим образом не отражающей суть происходящих изменений. Развивается  кипучая деятельность вокруг мелких текущих вопросов, решение же по главным проблемам остается в  стороне - может быть, все устроится  само собой или эти проблемы решит  кто-нибудь другой.

 

Интеллектуальный паралич - менеджер утрачивает способность  изменять свой подход к бизнесу или  к предвидению изменений. В иных случаях длительный успех компании (как это было в случае с General Motors в 1970-х и с IBM в начале 1980-х годов) делают компанию слепой к новой продукции  и новым конкурентам. Руководство  компании прекрасно знало о появлении  конкурирующей продукции, которая  подрывала ее рынки, но уже не могло  осознать значение этой угрожающей информации.

 

Реактивное поведение - в  ситуации глубокого отраслевого  кризиса менеджер "молниеносно" предлагает один план действий за другим, еще не рассудив, поможет ли это  делу или, напротив, повредит. Он идет "на поводу" у ситуации, а не руководит  ею. Компанию начинает лихорадить, а  это никому еще не помогало справиться с надвигающейся бедой.

 

Таким образом, при оценке общей ситуации руководство компании должно ответить, по крайней мере, на два важнейших и обязательных вопроса:

 

С какими типами информационного  поведения и информационной культуры нам приходилось сталкиваться в  нашей деятельности?

Насколько хорошо в нашей  компании увязаны информационная культура и стратегия изменений?

Сегодня одной из главных  задач топ-менеджеров является увязывание информационной культуры и корпоративного поведения со стратегиями изменения в управлении и производстве.

 

Для этого следует определить, какие типы информационного поведения  нужно поощрять и культивировать в сложившейся ситуации, чтобы  иметь возможность справляться  с разными уровнями сложности  и неопределенности рынков и отраслей производства (рис. 1.4 и таблица 1.1).

 

 

 

 

Рис. 1.4.  Влияние сложности  и неопределенности ситуации на информационное поведение

Для предпринимательских  компаний, учреждающих новые "рисковые" (венчурные) предприятия или проекты, характерна культура открытости для  новизны. По прошествии нескольких лет, когда на рынке появляются крупные или более солидные конкуренты, у них обычно созревает культура исследования. По мере того как новая продукция или услуги компании обретают популярность, для непрерывного устранения ошибок и проблем делается пригодной культура взаимодействия.

 

Наконец, когда продукция  компании вступает в фазу зрелости, развивается тяга к контролю, который  ведет к дальнейшему упадку. Это  означает, что пришла пора заново определять, каков основной бизнес компании и  в чем она лучше других.

 

Таблица 1.1.

Степень стабильности рынка Тип информационного поведения

Рынок зрелый и стабильный, уровень неопределенности низок, степень  сложности технологий и продукции  невысоки Контролирующее поведение вполне пригодно для отслеживания ошибок и устранения проблем

Степень неопределенности рынков невысока, а продукция и технологии достаточно сложны Требуется взаимодействие, нацеленное на непрерывное исправление ошибок и устранение проблем с помощью усиленного контроля качества

Неопределенность рынка  и отрасли достаточно велика, а  продукция и технологии сравнительно просты. У компании есть неиспользованные заделы и разработки Для ликвидации ошибок и проблем в ситуации, когда состав конкурентов меняется и очень вероятно появление новых, следует отдать предпочтение культуре исследования

Высоки как неопределенность рынков, так и сложность продукции  и технологий, и необходимо новое  понимание того, что есть успех  и что - неудача Когда темпы и масштаб изменений очень велики, установки на контроль, адаптацию и предвидение оказываются бесполезными. Помочь компании может культура открытости

В этой фазе компании следует  придерживаться двойственной стратегии: управлять сложившимся производством  и поощрять культуру открытости, которая  должна привести к новым видам  продукции и новым рынкам. Именно этим занималась, например, последние  три года финская компания Nokia, которая  затем с успехом вышла на рынок  с целым спектром новых продуктов  и информационных услуг.

 

Руководству компании следует  знать, приносят ли должную отдачу используемые модели информационной культуры и информационного  поведения. На свете мало настолько  централизованных крупных компаний, чтобы их можно было целиком соотнести  с какой-либо одной информационной культурой. Важно обеспечить некий  баланс между разными информационными  культурами, который бы соответствовал положению компании на рынке. Сегодня  для динамичных компаний более характерны ориентация на предвидение и творчество, компания больше ориентируется на рынок и клиентов.

 

Что же нужно делать, чтобы  обеспечить такой рациональный баланс?

 

Во-первых, необходимо относиться к потокам информации, к базам  и хранилищам знания как к "материальным" активам.

 

Во-вторых, не следует впадать  в иллюзию, что инфраструктура информационной системы, действующая в рамках определенной информационной культуры и поведения, сама собой разрешит эту проблему. Компьютеры, коммуникационные сети и  программное обеспечение - это лишь технологии и инструменты, помогающие использовать знания и информацию для  усиления конкурентных позиций. И чем  мощнее эти инструменты, чем больше затраты на их приобретение, адаптацию и сопровождение, тем больше нужно думать о том, как работники компании их используют.

 

В-третьих, ИТ-менеджеры и  работники знания, занятые сбором, обработкой и использованием информации, более чувствительны к тому, как  представляют себе эту деятельность обычные менеджеры. Им легче опознать дисфункциональность информационного  поведения управленцев, не согласующегося с заявленными целями компании или  ее установками и стилем. Руководители высоких рангов должны прислушиваться к мнению своих ИТ-заместителей и  учитывать его при формировании стратегии компании.

 

В-четвертых, компании, которые  сумеют первыми в отрасли увязать  свою информационную культуру и поведение  с рыночными и производственными  стратегиями, обретут несомненное  конкурентное преимущество.