Конкуретные преимущества

 

 

 

 

2. Анализ кадрового потенциала ООО «БМУ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Предприятие «Балаковские Минеральные Удобрения» имеет более чем тридцатилетнюю историю.

На заводе уделяется  большое внимание производству товаров  народного потребления.

На сегодняшний день ООО «Балаковские минеральные удобрения» - одно из крупнейших в России предприятий  по производству сложного азотно-фосфорного удобрения - аммофоса. Кроме того, БМУ выпускает серную кислоту различных марок, олеум, осветленную фосфорную кислоту, кормовой монокальций фосфат, кремнефтористый натрий. Продукция предприятия пользуется широким спросом, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. На рынке сбыта по данной продукции существует олигополия - наряду с ООО «БМУ» на данном рынке работают всего несколько крупных предприятий, производящих аналогичную продукцию. Цели и миссия предприятия являются исходной точкой планирования на предприятии и лежат в основе построения предприятия, являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений. На предприятие всегда ставятся цели долгосрочные и краткосрочные. В основе разделения целей на типы лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла - долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей.

Долгосрочные  цели основаны на:

- прибыльности, она отражается в показателях и рентабельности (получение максимальной прибыли);

- положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж;

- производительности, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкость, объеме производимой в единицу времени продукции;

- финансовых ресурсах, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег на предприятии, величину оборотного капитала.

- мощности предприятия, выражаемые в показателях, касающихся занимаемых площадей, количества единиц техники;

- человеческих ресурсах, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников.

Краткосрочные цели (закупка оборудования, выплата заработной платы и т.д) выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией.

Структуру организации управления можно определить как линейно-функциональную с элементами дивизиональной (в хозяйственных службах предприятия) структуры. Осуществление процесса управления организацией обусловливается функциональными задачами организации, которые требуется выполнять для достижения поставленной цели и обеспечения выполнения миссии.

Процесс управления распределяется в части выполнения функций на горизонтальных уровнях управления по функциональным подразделениям. По вертикали управленческий процесс распределяется линейным методом, на которых все управленческие функции повторяют вышестоящий уровень со смещением в распределении центров ответственности и непосредственного исполнения.

Таким образом, для текущего управления предприятием принята линейно-функциональная организационная  структура.

Достоинства линейно-функциональной системы управления: привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; оперативность в решении нестандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма функциональных руководителей; получение непротиворечивых заданий и распоряжений; полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки  линейно-функциональной системы управления: трудность координации деятельности всех подразделений; большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Управленческий процесс организован при помощи традиционных методов по типичной для крупных промышленных предприятий линейно-функциональной системе. Можно сказать, что данная схема вполне эффективна, чему свидетельством являются экономические показатели деятельности предприятия.

Показателями, характеризующими основную деятельность предприятия являются: объем производства товарной продукции; объем реализации товарной продукции; рентабельность производства и реализуемой продукции; важным показателем является ассортимент и качество произведенной продукции. Немаловажное значение имеют и такие показатели как: материалоемкость и материалоотдача; электроемкость и энергоемкость продукции; показатели фондоотдачи и фондоемкости продукции, коэффициенты использования и расхода материальных ресурсов, коэффициент оборачиваемости; длительность одного оборота и коэффициент загрузки оборудования, интегральный коэффициент и коэффициенты экстенсивного и интенсивного использования оборудования, коэффициент сменности, показатели рентабельности всего имущества предприятия, рентабельности собственных средств и рентабельности производственных фондов, а также ряд других показателей.

Важными показателями эффективности хозяйственной деятельности для любого предприятия являются показатели рентабельности. Рентабельность реализации или продаж характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Этот показатель рассчитывается в целом по предприятию и по отдельным видам продукции. Так, рентабельность реализации за отчетный период 2010 - 2012 гг. повышается, это связано с тем, что доля прибыли от реализации продукции с каждым годом увеличивается.

Для оценки эффективности  использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет место показатель рентабельности персонала. На ООО «БМУ» эти показатели повышаются с каждым годом, что говорит о правильно выбранной экономической политики предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Выявление конкурентных преимуществ и оценка текущей конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность предприятия обусловлена совокупным влиянием групп внешних и внутренних факторов, а также конкурентными  преимуществами предприятия.

На уровень  текущей конкурентоспособности  предприятия, а также формирование его стратегии во многом оказывают влияние внешние факторы макросреды, которые можно подразделить на четыре больших группы: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические.

Наиболее значимыми  политико-правовыми факторами для деятельности ООО "БМУ" является общегосударственная стабильность, законодательная база, государственное регулирование конкуренции в отрасли, проводимая налоговая политика.

В связи с  тем, что предприятие является экологически вредным производством, одним из важнейших факторов для него является государственное регулирование в области экологии и защиты окружающей среды. ООО "Балаковские минеральные удобрения" регулярно проводит большую профилактическую работу по недопущению негативного воздействия на окружающую природную среду. В последние годы на БМУ идет широкомасштабная модернизации производства.

Экономическими  факторами, способными повлиять на деятельность ООО "БМУ ", являются: общая характеристика экономической ситуации; изменения  курса национальной валюты и ставки рефинансирования; уровень инфляции; изменение цен на энергоресурсы; конкурентная среда в отрасли и ее влияние на ценообразование ООО.

Следующая группа факторов - социокультурная - оказывает  на деятельность предприятия незначительное влияние, так как предприятие выпускает продукцию промышленного назначения и практически не подвержено влиянию моды.

Технологический фактор макросреды является одним из наиболее важных для предприятия. Уровень  автоматизации и механизации  отрасли, обуславливаемый сложностью технологических процессов, очень высок, все предприятия, функционирующие в отрасли, нацелены на применение наиболее современных технологий производства.

Таким образом, можно выявить следующие  конкурентные преимущества ООО «БМУ», обеспечивающие конкурентоспособность предприятия:

- наличие соответствующих  производственных мощностей и  возможность изготавливать продукцию  в ассортименте будет способствовать  удовлетворению возникающих потребностей  населения и промышленности;

- сильные технологические службы позволяют своевременно осваивать новые виды продукции на имеющихся мощностях с наиболее эффективным их использованием в короткие сроки;

- наличие кадрового  потенциала, формирующегося благодаря  тому, что ведется постоянная  работа по повышению квалификации работающего персонала, подбору наиболее квалифицированных работников, обучению и переобучению персонала.

Для повышения  конкурентных преимуществ фирмы  за счет улучшения использования  кадрового потенциала требуется  провести оценку кадрового потенциала предприятия.

 

 

 

 

 

2.3 Оценка кадрового потенциала ООО «БМУ»

Кадровый потенциал  является важнейшей характеристикой  процесса потребления рабочей силы. В самом общем виде кадровый потенциал  характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Кадровый потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда.

Кадровый потенциал  предприятия можно определить как  совокупность качественных и количественных характеристик персонала, работающего по найму для достижения определенных целей предприятия.

В результате оценки кадрового потенциала организации создается конкретная картина по:

-текучести персонала;

- стажу персонала  ООО «БМУ»

Важнейшим количественным показателем оценки кадрового потенциала является текучесть кадров. Чем выше данный показатель, тем ниже стабильность персонала организации.

Текучесть рабочей  силы определяется по формуле (2.1):

(2.1)

где – коэффициент текучести кадров предприятия в i-ом году;

 – численность работников, уволенных  по собственному желанию и  из-за нарушения кадровой дисциплины  в i-ом году, чел.

 

Динамика показателя отражена на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 − Динамика коэффициента текучести персонала

 

 

Текучесть кадров является максимальной в 2006 году и достигает 18,36%, в течение анализируемого периода снижается до 14,93%, что является положительной тенденцией.

Положительные тенденции, выявленные при анализе  возрастной структуры, подтверждаются и при анализе состава работников по стажу работы (рис 2.3)

Рисунок 2.9−  Динамика состава персонала ООО  «БМУ» по стажу 

 

Из рисунка 2.9 наглядно видно преобладание работников, с трудовым стажем от 5 до 10 лет, а  также значительная доля работников со стажем от 3 до 5 лет. Можно наблюдать рост числа работников со стажем менее года и от 10 до 20 лет. По остальным категориям наблюдается колебание численности. Увеличение категории работников со стажем менее 1 года и от 1 до 3 лет свидетельствует о том, что в общем на ООО «БМУ» происходит "омоложение коллектива", в то же время показатели свидетельствуют о достаточной устойчивости коллектива.

С целью повышения  конкурентных преимуществ ООО «БМУ»  за счет улучшения использования  кадрового потенциала, можно предложить ряд мероприятий, в частности:

- привлечение  молодых сотрудников;

- улучшение  социально-психологического климата  предприятия;

- совершенствование  системы материального стимулирования;

Реализация  данных мероприятий может быть обеспечена комплексом мер, требующих дополнительных финансовых вложений. В связи с этим необходимо дать экономическое обоснование эффективности предлагаемых мероприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Мероприятия  по повышению конкурентных преимуществ  за счет улучшения использования кадрового потенциала ООО «БМУ»

3.1 Экономическое обоснование мероприятия по привлечению молодых специалистов

Для привлечения  молодых сотрудников планируется  развивать связи предприятия  с учебными заведениями города. Для  привлечения молодежи рабочих специальностей организуется прохождение практики учащихся на предприятии с закреплением учеников за конкретными специалистами, планирующими выходить на пенсию. По окончании обучения молодые работники замещают вышедших на пенсию работников. Аналогично организуется передача опыта инженерно-технического персонала выпускникам высших учебных заведений.

Такая организация  привлечения молодых работников имеет следующие плюсы:

- сразу осуществляется передача опыта на местах тем работникам, которые будут в дальнейшем работать на этих местах;

- повышается качество обучения и приходящие молодые работники имеют хороший навык работы на конкретном рабочем месте;

- происходит плавное замещение открывающихся вакансий без снижения качества выполнения работы и потери производительности труда;

- решается проблема трудоустройства молодых работников;

- предприятие в любой момент времени располагает высоким кадровым резервом и при необходимости расширения производства может быстро привлечь новых работников, характеристики которых уже известны на предприятии.

В результате проведения мероприятий по обучению молодых  сотрудников за счет предприятия  достигается повышение квалификации работников. Своевременный приток молодых кадров позволяет снизить потери от простоя оборудования из-за недостаточности работников (в связи с резким увеличением числа увольнений, оттоком рабочих в связи с переходом на более высокооплачиваемую работу и т.д.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Экономическое обоснование совершенствования системы стимулирования труда