Лидерство в управлении человеческими ресурсами российских и зарубежных компаний

2)Сотрудничество - это открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующие стороны выдвигают свои аргументы и доводы, вместе ищут решение, которое могло бы удовлетворить всех.

Компромисс – лидер должен взять все в свои руки и объединенить конфликтующие стороны путем принятия (до определенной степени) общей точки зрения . При этом используется принцип: худой мир лучше доброй ссоры. Компромисс, найденный и принятый двумя сторонами, как правило, устойчив. Он означает примирение без побежденных и победителей и потому дает чувство удовлетворения всем сторонам конфликта.

3)Взаимодействие (решение проблемы по существу) - это существенный шаг вперед по сравнению с компромиссом. Задача лидера найти оптимальный вариант решения конфликтной ситуации, а не стараться добиться своей цели за счет других. Конфликтующие стороны должны  стремится к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обоюдных выгод на прочной основе и на долгий период времени.

Существуют различные подходы к пониманию роли лидера в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что лидеру целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

1. необходимость принятия решения побуждает лидера к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений; принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;
2. принятие решения лидера закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
3. решение проблемы лидером затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

Второй подход заключается в том, что лидеру необходимо уметь гибко применять все типы посредничества. Основными для лидера являются роли арбитра и посредника, а дополнительными роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Деятельность лидера включает анализ ситуации и урегулирование конфликта. Лидер получает информацию о конфликте по разным каналам. Он может быть свидетелем конфликта, к нему могут обратиться один или оба участника, информация может поступить от окружения оппонентов или от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то лидер прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие. Сбор данных о конфликте позволяет получить информацию о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источники информации оппоненты, их руководители, подчиненные, неформальные лидеры, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей. Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов, в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

Анализ полученной информации лидеру нужно уяснить причины и повод конфликта, стадию развития конфликта, ущерб, нанесенный оппонентами друг другу. Анализируя позиции участников, необходимо определить цели, интересы и потребности, генерирующие конфликтное поведение, возможности оппонентов по овладению объектом конфликта, отношения до конфликта и др.

В ходе оценки конфликтной ситуации важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту и к оппонентам. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить понимание степени правоты оппонентов, возможных исходов конфликта, его последствий при различных вариантах развития, а также свои возможности по урегулированию конфликта. Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять ее.

Процесс урегулирования включает: уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта. Снятие послеконфликтного напряжения лидеру коллектива в этих целях целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ произошедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Анализ полученного опыта позволяет лидеру трудового коллектива осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.

Лидер трудового коллектива призван учитывать и направлять духовную атмосферу коллектива, проявляющуюся как в стиле и тоне отношений людей друг к другу, так и в их отношении к общему делу, развивать атмосферу взаимного понимания, товарищества, уважительного отношения друг к другу, принципиальности и ответственности, сочетающихся с высокой внутренней дисциплиной, повышением всей коллективной деятельности13.

Таким образом, лидеру, как формальному, так и неформальному следует направлять взаимоотношения коллег таким образом, чтобы соблюдалась четкая субординация, но не внешняя, формальная, а основанная на заслуженном авторитете, высоких нравственных качествах14.

Лидеру следует формировать дружелюбие, честность, правдивость, способность к критике и самокритике, деловитость и трудолюбие. Как выяснилось, роль лидера в управлении конфликтами очень велика, а подчас – решающая. Умение анализировать сложившуюся ситуацию, выбор верной стратегии выхода из неё, возможность направить события и их участников в позитивное русло – есть отличительные особенности грамотного лидера, способного поддерживать в коллективе здоровую рабочую обстановку.

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Лидерство в управлении человеческими ресурсами российских и зарубежных компаний

3.1 Особенности лидера-руководителя на примере компании Магнит

Лидерство является ключевым фактором успеха во многих современных организациях. Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Поэтому организации в которых имеются лидеры становятся гораздо быстрее успешными, чем те, которые в своей деятельности не придают особого значения лидерам.

Рассмотрим российскую компанию, сеть продовольственных магазинов «Магнит». Компания отсчитывает свою историю с 1994 года, когда её нынешний владелец Сергей Галицкий основал компанию по торговле бытовой химией. Сеть розничных магазинов «Магнит» - лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России: 49 филиалов, более 2238 магазинов в более чем 648 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц. Основатель сети Сергей Галицкий пытался скопировать формат дискаунтера Aldi и продавать единый для всей страны ассортимент из 1300 позиций. Затем слово "дискаунтер" Галицкий заменил на "магазин у дома по низкой цене". Следуя такой тактики, Сергея Галицкого стали сравнивать с легендарным основателем Wal-Mart Сэмом Уолтоном, который открыл первый магазин не в Нью-Йорке, а в Ньюпорте с населением 7 тыс. человек. Сергей Галицкий позаимствовал идею дешевых «магазинов у дома» у Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart, верно подметив, что «ставка на бедность» вряд ли будет проигрышной в малых городах России. Хотя другие розничные сети, наоборот, уходили от жестких форматов вообще и от формата дискаунтера в частности. Они старались завлечь покупателя расширенным ассортиментом товаров, с одной стороны подстраховывая себя более высокой маржинальностью, но с другой — усложняя контроль за эффективностью бизнеса.

Целевая аудитория - покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети "Магнит" проникать в небольшие города и населенные пункты. Штат персонала сети магнит,  на 15–30% меньше, чем у конкурентов. Сеть магазинов «магнит» имеет многофункциональных сотрудников, которые находятся на среднем уровне, но в тоже время они выполняют огромный объем различных работ15.

Галицкий обладает следующими лидерскими качествами:

Активной жизненной позицией - позволяет ему быть в центре событий, что необходимо для адекватной ориентации в ситуации. Стремление к лидерству и достижениям является фактором, необходимым для саморазвития и самосовершенствования.

Готовностью к риску – стоя на месте он бы ничего не добился, только рискуя человек может добиться успеха в своей деятельности.

Способностью объединять людей в команду – он смог объединить вокруг себя последователей с помощью идей, ценностей и искусства убеждения, создать командную цель.

Готовность предоставить условия для развития своих сотрудников это лидерское качество руководителя является базовым для формирования доверия коллектива.

Основным принципом является то, что он предпочитает применять децентрализацию, т.е. распределение полномочий по нижестоящим уровням. Так же  придерживается коллегиальности в принятии решений -  руководство осуществляется группой лиц, обладающих равными обязанностями и правами в решении вопросов, отнесенных к компетенции данного органа. Здесь имеет место быть коллективное обсуждение вопросов и коллективная выработка рекомендации по тому или иному вопросу.

У его подчиненных несомненно имеются перспективы, если рабочий обладает определенным уровнем знаний и опытом работы он вполне может от простого продавца перейти к должности руководящего филиалом. Карьерная лестница имеет особое значение, если она присутствует в организации, то подчиненные совсем по – другому начинают относится к своей работе.

Галицкий ведет свою эффективную деятельность в лице лидера, и принимает решения, основываясь на главных принципах компании:

-уважении личной свободы, прав и достоинств человека;

-отношение к сотрудникам с  доверием;

-предоставление каждому равных  возможностей;

-уничтожение дискриминации или  притеснения на рабочем месте;

-выполнение компанией своих  обязательств перед сотрудниками;

-приветствие лидерства как способность  принимать решения на всех  уровнях;

-поощрение любой обратной связи, значимой для работы;

-создание условий для профессионального  развития сотрудников.

Он является лидером реформатором-преобразователем,  повышает сознательность подчиненных, показывает ценность поставленной цели, предоставляет возможность совмещения личных интересов с общими. Таким образом, подчиненные могут проявить себя как профессионалов, открыть в себе те качества, которые были неведомы. Под руководством Галицкого сотрудники понимают, что нет предела совершенства и всегда есть к чему стремиться. Использует методы управления, вызывающие энтузиазм у работников, он не просто дает поручения и назначает на должность, он вселяет в людей веру в себя, делает все возможное, чтобы подчиненные были воодушевлены своей работой и с упорством шли к своей цели. Однообразная и скучная работа, не является мотивацией для подчиненных, поэтому для него характерна такая черта, как вносить что то новое, интересное в повседневную работу, он приветствует творчество и инициативу как своих коллег, так и рабочих16.

Сергей Галицкий является ярким примером бизнес-лидера. Он поражает удивительной волей к победе и готовностью добиваться её любыми средствами, верой в свои силы и желанием действовать. Сдаваться, отступать перед сложностями или признавать, что "этого сделать нельзя", - не в характере российского бизнесмена17. Он искренне заинтересован в инициативах по повышению стоимости бизнеса, в разного рода изменениях, улучшениях и экспериментах. В нем существует такая черта, как ежедневный кропотливый труд, который должен присутствовать в каждом человеке, именно она помогает ему добиться успехов в своей деятельности. Твердое и мудрое лидерство Галицкого, а так же  его способность сфокусироваться на главном принесли, просто невероятные дивиденды. Галицкий обладает не только хорошей интуицией, но и огромным опытом ведения бизнеса. Он никогда не путал действия с достижениями, он знал, что наибольший успех приходит только в том случае, когда сфокусировать  своих сотрудников на том, что действительно имеет первостепенное значение. Таким образом, благодаря лидерским способностям, сеть магазинов «магнит» укрепило свое положение  .

Успехи данной компании связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами. Компания «Магнит» обеспечивает своим сотрудникам гарантированную занятость, перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие персонала вместо глобальных компаний найма. относится к своим работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети, они развивают систему общих ценностей. Секрет успеха заключается в управлении человеческими ресурсами.

 Управление человеческими ресурсами как важнейшая «внутренняя компетенция» организации является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции. Именно лидерство компании помогло добиться сети « Магнит» преодолеть все трудности на пути развития.

Именно управление человеческими ресурсами позволило компании перейти из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих.

Управление людьми — одна из наиболее важных областей управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны.

3.2 Особенности лидера-руководителя на примере компании Эппл 

Рассмотрим американскую корпорацию «Apple» производитель персональных и планшетных компьютеров, аудиоплееров, телефонов, программного обеспечения. Благодаря инновационным технологиям и эстетичному дизайну, корпорация Apple создала уникальную репутацию, сравнимую с культом, в индустрии потребительской электроники. На 2014 год компания занимает первое место в мире по рыночной капитализации.

Одним из сооснователей корпораций Apple был Стивен Пол Джобс, который известен как американский инженер и предприниматель, создатель iPhone, один из сооснователей корпораций Apple Inc, Next, Pixar и ключевая фигура в мировой компьютерной индустрии. Стивен Пол Джобс как бизнес лидер оставил после себя «неугасающий свет»18.

Эксцентричный Джобс меньше всего был похож на традиционного корпоративного топ-менеджера. Он воспитывался контркультурой 60-х годов, и к компьютерам обратился, уже имея за спиной опыт употребления ЛСД, путешествие в Индию и жизнь в коммуне. В те дни, когда еще не было никаких персональных компьютеров, необычный стиль Джобса был как раз тем, что нужно для создания новой индустрии. В течение пяти лет он превратился в лидера корпорации стоимостью несколько миллиардов долларов. Оказалось, однако, что неортодоксальная манера Джобса плохо подходит для тонкого и сложного дела управления большой корпорацией в условиях рыночной конкуренции.