Мотивация персонала – важное условие повышение производительности труда

Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать деятельность, ведущую к успеху. Например, более напряженная работа с целью скорейшего завершения проекта может подкрепляться тем, что дает возможность не выслушивать выговоры или замечания придирчивого руководителя, позволяя избежать лишения премии или других негативных последствий.

Трудности в процессе практической реализации принципа подкрепления

Многие руководители рассматривают  проблему мотивации подчиненных  очень просто: плати деньги - и  работник будет работать. Но в случае недостаточно глубокого понимания  законов подкрепления при попытке  воздействия на мотивацию - а значит и на работу персонала - могут возникнуть определенные трудности:

•  Мотивация работника будет снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом, то есть когда результаты работы или усилия работника не воспринимаются им как инструмент для получения вознаграждения.

•  Работник может иметь низкую мотивацию, если он уже имеет максимальный для него в данной компании уровень оплаты, и повышение производительности и улучшение качества его работы уже не может отразиться на его оплате.

•  И наконец, даже если работник получает вознаграждение, соответствующее его трудовому вкладу, у него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для него низкую привлекательность . Например, человек, чьи доходы измеряются десятками и сотнями тысяч долларов, вряд ли будет очень мотивирован выполнить какую-то работу, за которую ему заплатят 100 долларов, тогда как для человека со средним для нашей страны достатком значимость такого вознаграждения будет довольно высокой.

Для многих руководителей широкое  использование разных стратегий  подкрепления часто является наиболее удобным средством воздействия  на трудовую мотивацию подчиненных. В своей повседневной деятельности руководитель обычно не имеет времени  на изучение потребностей своих подчиненных, особенно в большом рабочем коллективе.

•  В ряде случаев приходится наблюдать такую картину, когда политика компании и заявления отдельных представителей высшего руководства декларируют одни образцы рабочего поведения, а реально руководство добивается от работников совсем другого. К примеру, жесткий контроль за рабочим временем персонала будет стимулировать дисциплину и исполнительность работников, но может негативно повлиять на развитие творчества и инициативного отношения к делу, которые декларируются как ключевые направления кадровой политики. При этом надо отдавать себе отчет, что корни такой проблемы, как отсутствие инициативы и творчества, кроются скорее не в работниках, а в организации и в сложившейся практике руководства.

•  Если поощрение не является, с точки зрения работника, достаточным , они не смогут эффективно стимулировать желательное поведение работников. Так денежная премия может не восприниматься работником как значимый стимул, если она будет ниже определенного уровня.

•  Если поощрения не воспринимаются работниками как справедливые . Люди постоянно сравнивают размер поощрений, которые они получают, с размером поощрений, которые получают другие работники. Если работник считает, что поощрение не соответствует тому вкладу, который он внес в дела организации и подразделения, или ниже того, что за аналогичную работу получают его коллеги, то это ведет к снижению удовлетворенности работой и может вызвать снижение рабочих показателей.

•  Руководители, использующие различные формы поощрения для воздействия на рабочее поведение подчиненных, не всегда учитывают их индивидуальные особенности . Работники различаются по тому, какие поощрения для них являются наиболее привлекательными или значимыми. Для того, чтобы определить, какой форме поощрения стоит отдать предпочтение, руководителю приходиться учитывать ряд индивидуальных характеристик подчиненных: от возраста работника, положения, которого он достиг в организации, до его личных качеств и особенностей трудовой мотивации.

Стратегии подкрепления

Перед руководителями часто встает вопрос: какой стратегии подкрепления следует придерживаться, чтобы сформировать у работника высокий уровень трудовой мотивации?

Возможны следующие стратегии  подкрепления:

•  Постоянное подкрепление. Подкрепление дается после каждого желательного действия.

•  Подкрепление через фиксированный интервал времени. Подкрепление (выплата заработной платы, премий, бонусов и пр.) осуществляется после определенного периода времени - раз в месяц, квартал или год.

•  Изменяющийся интервал времени: желательные действия работника подкрепляются после разных периодов времени. Сюда можно отнести переводы, повышения по службе, получение благодарностей и т.п.

•  Подкрепление фиксированного числа желательных действий. Подкрепление дается после определенного числа желательных действий (например, премия после оформления 5 заказов).

•  Подкрепление изменяющегося числа желательных действий. Подкрепление следует после ряда желательных действий, число этих действий изменяется в установленном порядке (например, премия или бонус сначала после трех, потом после 5, потом после 7 полученных заказов).

•  Изменяющийся размер подкрепления. Размер подкрепления меняется от ситуации к ситуации. Например, одна сделка может иметь результатом вознаграждение в 10$, а другая - в 50$. Такая ситуация часто встречается у торговых агентов, которые работают за разный процент комиссионных от разных заказчиков.

Учитывая влияние удовлетворенности  трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных. В таблице 2 представлены основные источники, с которыми может быть связана удовлетворенность трудом.

4. Методы и пути повышения трудовой мотивации персонала

Смысл создания мотивирующей рабочей  среды состоит в том, чтобы  получить максимальную отдачу от человеческого  капитала организации. И психологический  климат, который складывается в коллективе, и условия работы, и ее содержание, и перспективы профессионального  и должностного роста, и взаимоотношения  с непосредственным руководителем, и многое другое - это элементы рабочей  среды. Задача руководителя - сделать  ее мотивирующей, то есть повышающей уровень  трудовой мотивации его подчиненных.

Любой руководитель хотел бы, чтобы  его подчиненные выкладывались, "горели" на работе, чтобы они  относились к проблемам организации  как к своим собственным, чтобы бежали на работу, как на свидание с любимой... При этом многие руководители обвиняют своих подчиненных в лени, безынициативности, незаинтересованности, хотя на самом деле проблема глубже. И состоит она в том, как рабочая среда, в которой протекает профессиональная деятельность работников, влияет на их трудовую мотивацию.

Усиление мотивирующего воздействия  рабочей среды предполагает целенаправленную работу по следующим направлениям:

•  Мотивация работников через организацию работ;

•  Система материального стимулирования;

•  Моральное стимулирование;

•  Мотивация через постановку целей;

•  Изменение рабочего графика;

•  Информирование работников.

3. Мотивация торгового персонала в условиях рыночной торговли

3.1. Принципы и методы управления персоналом, используемые Уолтом Диснеем

В качестве успешного руководителя мы выберем Уолта Диснея, знаменитого основателя концерна по производству цветных мультфильмов (до Диснея мультипликация была черно-белой). Диснею также удалось воплотить в жизнь и идею индустрии развлечений – создать Диснейленд. Известный британский политический сатирик Дэвид Лоу писал о нем так: «Дисней – прежде всего руководитель, который постоянно ищет большего, чем просто коммерческий успех. Это особый стиль руководства». Этот стиль до сих пор изучают психологи, он описан в научной литературе. Дисней был большим мастером по части создания команды единомышленников, обладал незаурядными лидерскими качествами. В его речи и поведении всегда присутствовали оба вида мотивирования: как позитивный, так и негативный.

Сотрудники  считали Диснея человеком непредсказуемым. Он мог быть то безудержным Мечтателем, то жестким Реалистом, то принципиальным Критиком-вредителем – так называли его подчиненные.

Мотивация на стадии новых идей

Дисней  приходил в офис одухотворенный идеями о новом проекте, собирал всех сотрудников и начинал говорить. В такие дни его называли Мечтателем. Он настолько увлеченно рассказывал  о своих замыслах и идеях, так  живо описывал перспективы развития, что подчиненные буквально загорались его мечтой, желая принять непосредственное участие в ее воплощении. Каждый сотрудник пытался не только понять, но и дополнить идею Диснея. На такие  обсуждения собирали не только топ-менеджмент, творческих работников, программистов, но и весь технический персонал. Диснею было не важно, кто подавал идею, которая могла привести его предприятие к успеху: главное, чтобы в процесс были включены все, начиная с простого дворника и кончая заместителем директора. Только тогда, по мнению Диснея, люди могли точно понять, какого результата от них ждет руководитель и работать с энтузиазмом. Это типичное проявление позитивной мотивации. Интуиция прирожденного руководителя не обманывала Диснея: сотрудники наперебой вносили новые предложения. В результате на предприятии появлялась команда единомышленников, которая должна была воплотить наиболее удачные идеи.

Дисней  использовал и материальные мотивы. Кстати, он одним из первых учредил  систему поощрений не за высокую  производительность труда, а за удачную  инициативу. Этот прием и сегодня  используется достаточно широко.

Мотивация на стадии реализации

Умение  Диснея воплощать новые проекты  в реальность было столь же важно, как и его способность фантазировать  и вдохновлять всех на эффективную  работу. Дисней-Реалист отмечал: «Мы  должны скрупулезно изучить новый  проект, не только сам замысел, но и  возможность его осуществления». Сотрудники начинали вносить предложения  уже по реализации идеи с учетом реальной ситуации. Вставали вопросы: возможно ли осуществление идеи в  современных рыночных условиях, и  если возможно, то каким образом? Какие  правила диктуют современные  условия? Возникала необходимость  в проведении маркетинговых исследований, направленных на изучение потребностей рынка, анализа работы конкурентов  и т.д.

Кстати, к мысли о важности маркетинга в процессе продвижения на рынок  нового продукта Дисней пришел не сразу. Ему, как руководителю, пришлось испытать и головокружительные взлеты и падения. Так после успеха «Белоснежки» Уолт хотел ставить два полнометражных мультфильма в год, но его организация не была готова к таким объемам. Его следующий проект - «Фантазии» потерпел финансовое фиаско, он абсолютно не был воспринят целевой аудиторией. Тяжелая политическая ситуация, перегруженность, а также незнание рынка буквально отправили компанию ко дну. Однако, Дисней умел учиться на своих ошибках и обладал способностью быстро корректировать стратегическую линию развития организации, он стал более внимательно относиться к исследованиям рынка. Отсутствие разногласий в команде, корпоративная культура, базирующаяся на сплочении персонала в команду единомышленников, особенный стиль руководства, помогали преодолевать кризисные ситуации. Система ценностей компании, разделяемая сотрудниками, давала концерну Диснея прочность и позволяла успешно развиваться.

Мотивация на стадии апробации¹

После составления плана реализации проекта  Дисней высказывал свои критические  замечания. В данном случае речь идет об одном из проявлений негативной мотивации. Комнату, где проходило  первое рассмотрение планов и работ, проведенных в выбранном направлении, сотрудники называли карцером.

2. Мотивация персонала на ООО «Топ-книга»

«ТОП-КНИГА» управляет самой большой  в России сетью розничных книжных  магазинов разных форматов. Поэтому  необходимость поддержания сетевых  стандартов определяет особенности  работы с персоналом. Достаточно трудоемкая работа – определить и утвердить  стандарты работы продавцов, заведующих, специалистов и менеджеров; но гораздо  важнее и сложнее внедрить и поддерживать стандарты работы сети при таких  масштабах деятельности. Здесь ключевую роль играет непосредственная работа руководителей торговых объектов и  сетей, знание и понимание руководителями работы с персоналом, всех ее блоков, начиная с привлечения кандидатов и заканчивая высвобождением персонала.

В этой компании большое внимание уделяется подбору и адаптации  сотрудников, это не уникальная особенность, это специфика работы ретейла. Взять подходящего человека и научить его простым и понятным стандартом работы с товаром, покупателем, порядку взаимодействия с коллегами - это основа успешной работы магазина. Данная организация предлагает работу молодым людям, стремящимся к развитию, желающим получить опыт работы и знания. Менеджеры по персоналу совместно с директорами дивизионов и торговых сетей работают над созданием кадрового резерва и продвижения перспективных продавцов и завмагов.

ООО «ТОП-КНИГА» применяет в  компании систему мотивации персонала  на достижении установленных KPI для подразделений. В 2009м, кризисном для компании году, система мотивации персонала претерпела серьезные изменения, необходимо было решить задачу удержания падающего товарооборота и дополнительно заинтересовать сотрудников на рост продаж (т.е. управлять мотивацией торгового персонала в ситуации, когда спланировать доход было крайне сложно). В настоящее время ООО «ТОП-КНИГА» возвращает KPI (выполнение плана по доходу, плана по среднему чеку, за сохранность товара), т.к. если ситуация в книготорговле остается сложной и сейчас, то уже вполне управляемой. В компании вернутся и конкурсы «Лучший продавец сети» и «Лучший сотрудник филиала», которые помогают развитию корпоративного духа и дают возможность компании выразить признательность сотрудникам за их эффективный труд.