Пути повышения эффективности деятельности предприятия

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа - это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

§ Составление перечня  параметров для оценки рыночной ситуации;

§ Определение возможностей и угроз предприятия по каждому  параметру;

§ Выбор из всего перечня  наиболее важных возможностей и угроз  и построение матрицы SWOT-анализа.

Пример.

За основу можно взять  следующий список параметров:

Факторы спроса (здесь целесообразно  принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)

Факторы конкуренции (следует  учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и  выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками  рынка и т.п.)

Факторы сбыта (необходимо уделить  внимание количеству посредников, наличию  сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и  т.п.)

Экономические факторы (учитывается  курс рубля (доллара, евро), уровень  инфляции, изменение уровня доходов  населения, налоговая политика государства  и т.п.)

Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень  законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень  развития науки, степень внедрения  инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень  государственной поддержки развития науки и т.п.)

Социально-демографические  факторы (следует учесть численность  и половозрастную структуру населения  региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения  и т.п.)

Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система  ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения  людей и т.п.)

Природные и экологические  факторы (принимается в расчет климатическая  зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение  общественности к защите окружающей среды и т.п.)

И, наконец, международные  факторы (среди них учитывается  уровень стабильности в мире, наличие  локальных конфликтов и т.п.)

Далее, опять же, заполняется  таблица. Примеры в таблице помогут  разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия. См. таб. 2.

Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз  наиболее важные, и занести их в  соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

В заполненной матрице SWOT-анализа  виден полный перечень основных сильных  и слабых сторон предприятия, а также  открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Шаг 3. Сопоставление сильных  и слабых сторон вашего предприятия  с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и  слабых сторон с рыночными возможностями  и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего  развития бизнеса:

· Как возможно воспользоваться  открывающимися возможностями, используя  сильные стороны предприятия;

· Какие слабые стороны  предприятия могут помешать?

· За счет каких сильных  сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

· Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка  применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа.

Заполнив такую матрицу  можно увидеть результат:

§ определены основные направления  развития предприятия

§ сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ.

· Strength (сильная сторона),

· Neutral (нейтральноя сторона),

· Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ так  же предлагает среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной  стороны является, то что «зачастую  для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным  состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих  конкурентов по всем кроме одной  ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW-анализа  необходимо заполнить таблицу, можно  предложить такой вариант.

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления:

· политических (Policy),

· экономических (Economy),

· социальных (Society),

· технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут  повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь  определяет среду компании и получение  ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики  это создание картины распределения  ресурсов на уровне государства, которая  является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские  предпочтения определяются с помощью  социальной компоненты PEST-анализа. Последним  фактором является технологическая  компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций  в технологическом развитии, которые  зачастую являются причинами изменений  и потерь рынка, а также появления  новых продуктов.

Основные положения PEST-анализа:

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонентов  должен быть достаточно системным, так  как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно  шире и многообразнее.

PEST-анализ не является  общим для всех организаций,  так как для каждой из них  существует свой особый набор ключевых факторов.

Профиль среды. Для анализа  среды может быть применен метод  составления ее профиля. Данный метод  удобно применять для составления  профиля отдельно макроокружения, непосредственного  окружения и внутренней среды. С  помощью метода составления профиля  среды удается оценить относительную  значимость для организации отдельных  факторов среды.

Метод составления профиля  среды состоит в следующем. В  таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому  из факторов экспертным образом дается оценка:

· важности для отрасли  по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

· влияния на организацию  по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

· направленности влияния  по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Метод взвешивания каждого  фактора. Другим вариантом анализа  внешней среды через составление  перечня внешних опасностей и  возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное). Воздействие  фактора - от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

Наиболее благоприятные  возможности обеспечиваются технологической  мощью организации, наибольшая опасность  заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня  руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

Анализ среды - это очень  важный и очень сложный для  выработки стратегии организации  процесс, требующий внимательного  отслеживания происходящих в среде  процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами  организации, а также возможностями  и угрозами, которые заключены  во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении  как лодка, не имеющая руля, весел  или паруса. Организация изучает  среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование. В данном случае уместно привести слова знаменитого  Демократа «Глубокая вода полезна во многих отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство - обучение плаванию».

2.2 Основные направления  повышения эффективности деятельности  предприятия

Переход к рыночным отношениям требует глубоких сдвигов в экономике - решающей сфере человеческой деятельности. Необходимо осуществить крутой поворот к интенсификации производства, переориентировать каждое предприятие, организацию, фирму на полное и первоочередное использование качественных факторов экономического роста. Должен быть обеспечен переход к экономике высшей организации и эффективности с всесторонне развитыми производительными силами и производственными отношениями, хорошо отлаженным хозяйственным механизмом. В значительной степени необходимые условия для этого создает рыночная экономика.

При обосновании и анализе  всех показателей экономической  эффективности учитываются факторы  повышения эффективности производства по основным направлениям развития и  совершенствования производства. Эти  направления охватывают комплексы  технических, организационных и  социально- экономических мер, на основе которых достигается экономия живого труда, затрат и ресурсов, повышение  качества и конкурентоспособности  продукции. Важнейшими факторами повышения  эффективности производства здесь  выступают:

· ускорение научно- технического прогресса, повышение технического уровня производства, производимой и  осваиваемой продукции (повышение  ее качества), инновационная политика;

· структурная перестройка  экономики, ее ориентация на производство товаров народного потребления, конверсия оборонных предприятий  и отраслей, совершенствование воспроизводственной  структуры капитальных вложений (приоритет реконструкции и технического перевооружения действующих предприятий), ускоренное развитие наукоемких, высокотехнологичных  отраслей;

· совершенствование развития диверсификации, специализации и  кооперирования, комбинирования и территориальной  организации производства, совершенствование  организации производства и труда  на предприятиях и в объединениях;

· разгосударствление и приватизация экономики, совершенствование государственного регулирования, хозяйственного расчета  и системы мотивации к труду;

· усиление социально - психологических факторов, активизация человеческого фактора на основе демократизации и децентрализации управления, повышения ответственности и творческой инициативы работников, всестороннего развития личности, усиления социальной направленности в развитии производства (повышение общеобразовательного и профессионального уровня работников, улучшение условий труда и техники безопасности, повышение культуры производства, улучшение экологии).

Среди всех факторов повышения  эффективности и усиления интенсификации производства решающее место принадлежит  разгосударствлению и приватизации экономики, научно- техническому прогрессу  и активизации человеческой деятельности, усилению личностного фактора (коммуникации, сотрудничество, координация, приверженность делу), повышению роли людей в  производственном процессе. Все другие факторы находятся во взаимозависимости  от этих решающих факторов.

В зависимости от места  и сферы реализации пути повышения  эффективности подразделяются на общенациональные (государственные), отраслевые, территориальные  и внутрипроизводственные. В экономической  науке стран с развитыми рыночными  отношениями эти пути подразделяются на две группы: внутрипроизводственные и внешние или факторы, воздействующие на изменение прибыли и контролируемые со стороны фирмы и неконтролируемые факторы, к которым фирма может  только подстроиться. Вторая группа факторов - это конкретные рыночные условия, цены на продукцию, сырье, материалы, энергию, курсы валют, банковский процент, система  госзаказов, налогообложение, льготы по налогам и т.д.