Роль крупных предприятий в экономике России

2.3. Холдинг

Управление акционерными фирмами с помощью контрольных пакетов акций делает эту организационную форму исключительно удобной для создания единых фирм, состоящих из юридически независимых подразделений.

Холдинг представляет собой организацию, контролирующую деятельность ряда фирм благодаря владению пакетами их акций. Фирма, стоящая наверху пирамиды компаний, входящих в холдинг, называется материнской, подчиненные ей фирмы — дочерними компаниями. Последние в свою очередь могут владеть контрольными пакетами внучатых компаний и т.д.6 Благодаря наличию контрольного пакета ценных бумаг холдинговая компания получает возможность проводить единую политику и осуществлять единый контроль за соблюдением интересов всего холдинга.

Холдинговая структура обеспечивает максимальную децентрализацию процесса принятия решений в рамках единой фирмы. Дочерние общества автономны в принятии тактических решений, затрагивающих их повседневную деятельность на рынке. Вопросы же выработки общей стратегии компании, формулировка целей развития, осуществление координационных связей между входящими в холдинг фирмами, являются прерогативой головной компании холдинга.

В современной экономике холдинги получили распространение благодаря эффективному механизму их функционирования. Особенно удобен холдинг для управления значительным числом компаний, относящихся к различным сферам деятельности и имеющих разную отраслевую принадлежность. Именно при управлении такими автономными по своей сути направлениями бизнеса проявляются преимущества децентрализации принятия решений.

По мере роста размеров российских фирм, расширения сфер их деятельности холдинговая структура организации фирмы становится все более популярной в нашей стране. Ведущие российские компании все чаще преобразуются в холдинги.

2.4. Объединения предприятий

Сущность и причины формирования объединений

Наряду с фирмами в современной рыночной экономике  значительную  роль играют объединения предприятий. Особенностью данной формы предпринимательской деятельности является сочетание элементов стихийного порядка и иерархии. Объединения предприятий представляют собой группу фирм, внутри каждой из которых действует принцип иерархии. Взаимодействие же между фирмами группы осуществляется через рынок, но в пределах общей стратегии. Это не единая фирма, но и не чистый рынок.

Отдельно стоящей фирме приходится расходовать средства на приобретение информации о ценах, технологиях, возможных контрагентах, на заключение контрактов, на контроль их исполнения, на поиск необходимых ресурсов для развития и т.д. Объединение предприятий позволяет значительно уменьшить трансакционные издержки, поскольку многие трансакции осуществляются с партнерами по группе, с которыми налажены устойчивые связи. Кооперация фирм в рамках объединений создает также возможности перелива капитала, технологий и трудовых ресурсов, позволяет координировать совместную деятельность и т. д.

Вместе с тем объединение не превращается в единую суперфирму и, следовательно, не ведет к чрезмерному росту внутрифирменных трансакционных издержек. Взаимодополнение стихийного порядка и иерархии в объединении фирм способствует эффективной работе, стабильному развитию и устойчивому положению на рынке.

2.5. Крупные предприятия как ядро экономики России.

Сильные и слабые стороны российских крупных предприятий.

Проблема современной российской экономики, состоит не столько в том, чтобы не допустить ее развития по олигополистическому сценарию (в силу преобладания крупных предприятий это вряд ли осуществимо), сколько в том, чтобы фирмы-олигополисты действовали эффективно и были конкурентоспособными по международным стандартам.

Производственный потенциал. Из трех основных направлений инвестиций наиболее благополучно обстоят дела с первым — созданием мощного производственного потенциала. Российские предприятия в среднем оснащены много лучше компаний развивающихся стран, имеют более эффективные технологии и высокую производственную культуру. Лучшие же наши заводы не уступают фирмам развитых государств, а порой и превосходят их.

Значительные проблемы, впрочем, есть и с производственным потенциалом — он плохо адаптирован к запросам потребителя. Советские предприятия никогда не могли управлять стратегическими инвестициями. В отличие от производственного потенциала компаний, действовавших в рыночной экономике, крупномасштабное производство советских гигантов не было результатом их собственной инвестиционной деятельности. Государство само строило заводы и лишь потом передавало их в управление администрации создаваемых предприятий. Все крупные приращения мощностей в, дальнейшем также осуществлялись централизованно.

Такая своеобразная роль пользователя, но не создателя основных производственных мощностей вела к тому, что советские крупные предприятия не могли сами управлять стратегическим объемом своего производства — находить сферы массового спроса и гибко удовлетворять его, организуя выпуск дешевой, доброкачественной, массовой продукции. Нужны ли новые крупные производственные мощности, всегда решалось за пределами предприятия. В отличие от своего западного аналога, советский гигант не мог обеспечить свой рост и процветание за счет стремительного наращивания выпуска приглянувшегося массовому потребителю товара. Хронические дефициты самых продуктов были прямым следствием такого положения.

К сожалению, в условиях жесткого экономического кризиса большинство предприятий и в рыночную эпоху не имеют возможности осуществить необходимые инвестиции для перехода на выпуск пользующейся высоким спросом продукции. Их производственный потенциал в основном остается прежним, с той печальной оговоркой, что по сравнению с советскими временами он дополнительно постарел.

И все же один путь совершенствования производственного потенциала активно используется российскими предприятиями даже в нынешних тяжелых условиях. Простаивающие мощности, запас квалифицированной рабочей силы, уменьшение остроты старой проблемы нехваток сырья и полуфабрикатов — все это создает объективные предпосылки для перепрофилирования производственных мощностей. Это инвестиции, не требующие (точнее, почти не требующие) затрат. Для успеха на этом пути нужны не столько финансовые ресурсы, сколько верный выбор точки приложения усилий — их концентрация на продукте, который действительно нужен рынку.

Свою знаменитую «ГАЗель» — по-существу, единственную крупную удачу отечественного автомобилестроения за годы реформ — ГАЗ смог поставить на конвейер потому, что этот конвейер уже существовал, только был рассчитан на выпуск тяжелых грузовиков, которые сейчас мало кому нужны. Для сравнения: начало выпуска новой модели («десятки») АвтоВАЗом, осуществленное не методом перепрофилирования, а с помощью классических инвестиций обошлось заводу более чем в 1 млрд долл. и поставило этого флагмана отрасли на грань банкротства.

Сбытовая сфера. Советскому крупному предприятию было сложно находить сегменты перспективного массового спроса еще и потому, что оно было полностью лишено сбытовой сети и, следовательно, изолировано от прямого контакта с потребителем. Проблема сбыта решалась сдачей продукции либо:

1) в общенациональную торговую сеть (потребительские товары);

2) органам Госснаба (инвестиционные товары);

3) твердо закрепленному предприятию-потребителю (прямые связи, также касавшиеся только инвестиционных товаров).

Именно в области сбыта и связанного с ним маркетинга российскими крупными предприятиями, пожалуй, достигнуты наибольшие сдвиги. Практически все крупные предприятия обзаведись разветвленной сетью дилеров, предлагающих по всей стране их продукцию. Активизировалась рекламная и маркетинговая деятельность.

Сфера управления. К моменту начала реформ российские крупные предприятия не имели и системы эффективного управления. Оторванность предприятий от стратегических инвестиционных и маркетинговых решений делала ненужными и соответствующие службы в их администрации. Последняя постепенно деградировала до уровня органа управления текущим производством.

Не даром в стандартную структуру директората производственных  объединений — исторически последнего типа крупных советских предприятий — входили главный инженер, главный механик, главный энергетик и т.п. Но в ней не находилось места для подразделений, ответственных за развитие фирмы или конкурентоспособность продукции.

Процесс перестройки управления является, может быть, самым важным из процессов приспособления российских крупных предприятий к рыночным условиям. Без его успешного завершения ни инвестиционная, ни сбытовая деятельность не смогут стать по-настоящему эффективными. Преобразования эти идут по двум основным направлениям:

• внешнему, т.е. изменению организационной структуры управления. Почти на всех крупных предприятиях в наше время появились должности заместителя генерального директора по маркетингу, созданы рекламные подразделения и усилены юридические и финансовые отделы. Некоторые предприятия (например, ЛОМО — знаменитое Ленинградское оптико-механическое объединение, в прошлом гордость советской оборонной промышленности) пошли в этом направлении дальше, полностью внедрив у себя современную управленческую структуру западного образца;

• внутреннему, состоящему в пересмотре задач управления. В центр внимания ставится обеспечение успеха на рынке, и этой задаче подчиняются остальные. Так, производственная деятельность более не рассматривается как самоцель, а рассматривается сквозь призму прибыльной реализации (производить надо только то, что можно выгодно продать). Бухгалтерия из средства учета и контроля превращается (не утрачивая прежних функций) в поставщика точной и оперативной информации, используемой для принятия руководством верных коммерческих решений и т.д.7

Подмосковный завод «Акрихин» создавался в советское время как крупнейший в стране производитель субстанций — химических соединений, оказывающих лечебный эффект. После распада СССР ближнее зарубежье от закупок субстанций отказалось. В 1992 г. падение спроса на традиционных рынках на короткое время удалось компенсировать за счет увеличения поставок в дальнее зарубежье. Но скоро рост издержек на сырье и энергоносители сделал российские субстанции неконкурентоспособными на мировом рынке. Внутренний спрос, впрочем. сохранился, но оказался таким низким, что химические реакторы по Технологическим причинам не могли работать при столь большой недогрузке. И основные цеха завода встали, а к концу 1997 г. и вовсе были демонтированы. В Старой Купавне, где расположен завод, началась массовая безработица. Ведь почти все взрослое население 4,5-тысячного городка работало на «Акрихине». Но уже в 1996 г. завод начал выходить из кризиса.

1. Были сокращены издержки. Вдвое  сократился персонал, в той же  пропорции уменьшился и соцкультбыт (скажем, были закрыты три из пяти детских садов).

2. На «Акрихине» сумели перепрофилировать производство — перейти от выпуска субстанций к производству готовых лекарств. А это уже дело выгодное. Дело в том, что цех по выпуску готовых лекарств на «Акрихине» существовал, но даже в советское время простаивал. «Мы удваивали производство каждые два месяца. Напомню; наши мощности [по выпуску готовых лекарств] использовались только на десять процентов, т.е. мы вдесятеро нарастили выпуск, почти ничего не вкладывая», — отмечает директор завода.

3. Всеми методами наращивалась  сбытовая сеть. Завод завел собственные аптеки в Москве. На оптовом складе появились не только свои, но и чужие медикаменты. Это было сделано, чтобы привлечь оптовиков, которые получили возможность закупить все лекарства в одном месте. А чтобы быть представленными в удаленных регионах, на заводе начали эффективно использовать «секретное русское оружие» — бартер с родственными предприятиями, действующий по принципу: «Ты продвигаешь у себя мою номенклатуру лекарств, я у себя — твою".

4. Основательно занялись маркетингом. Был придуман символ завода добрый доктор Акрихин, который теперь активно используется в рекламе. Догадались и как выделить свою более качественную продукцию на фоне имеющей сходные названия продукции других заводов. Дело в том, что в советские времена все лекарства назывались по их химическим формулам. Скажем, известное болеутоляющее лекарство имело одинаковое название парацетомол вне зависимости oт того, каким заводом оно выпускалось. «Акрихин» стал прибавлять к этим названиям сокращенное имя своего завода, например, ацикловир акри — известное средство от лихорадки на губах.

Крупные предприятия-олигополисты потенциально могут быть весьма эффективными. Крупные производственные мощности открывают путь к экономии на масштабах производства. Мощная сбытовая и маркетинговая сеть обеспечивает загрузку производственных мощностей. А инвестиции в менеджмент позволяют эффективно организовать работу сложного организма гигантской компании.

Проблема эффективности крупных предприятий, которые неизбежно придают экономики России рынку олигополистический характер, особенно важна для экономики России. Исторически российская промышленность развивалась в первую очередь как крупная промышленность. Такое положение сложилось еще в царское время. Для советской экономики также была свойственна непропорционально высокая доля крупных предприятий при явно заниженной по сравнению с Развитыми рыночными экономиками доле мелких и средних предприятий. Уже в 1960 г. процент крупных предприятий (с числом занятых свыше 500 чел.) в СССР достигал почти 16% и был в пять с лишним раз выше, чем в ФРГ. Причем на этом процесс концентрации не остановился. К концу советской эпохи (1987) доля крупных предприятий дошла до 29,5 %, а трудились на них 85,1% всех занятых, т.е. чуть ли не все работники промышленности!

В новой рыночной экономике России возникло много мелких предприятий, что частично покрыло их дефицит. Поэтому доля крупных заводов в общей численности предприятий резко упала (до 3% в 1999 г.). Но фактически весь производственный потенциал по-прежнему сосредоточен на заводах-гигантах. В 1999 г. на крупных предприятиях работали 2/3 занятых в промышленности людей, ими выпускалось 3/4 всей продукции. Иначе говоря, крупные предприятия — это все что у нас есть. Другой промышленности Россия просто не имеет. И от эффективности их использования зависит судьба экономики страны.