Совершенствования организационной структуры Иркутского филиала ОАО «Ростелеком»

Содержание

Содержание……………………………………………………………………2

Введение………………………………………………………………………3

1. Теория и практика проектирования и совершенствования организационных  структур управления предприятием………………………………………5

1.1 Организационная структура  управления предприятием. Понятие  и виды…………………………………………………………………………………….5

1.2. Проектирование организационной структуры управления предприятием…………………………………………………………………….……………8

1.3.  Теоретические аспекты оценки эффективности организационных решений……………………………………………………………………………14

2. Анализ хозяйственной  деятельности и существующей  организационной структуры управления  филиала ОАО «Ростелеком»…………………………..19

2.1. Общая характеристика  компании ОАО «Ростелеком» и  Иркутского филиала ……………………………………………………………………………19

2.2. Анализ организационной структуры  ОАО «Ростелеком»………...23

2.3. Организационная структура управления  Иркутского филиала ОАО «Ростелеком»……………………………………………………………………..25

3.  Рекомендации по  совершенствованию организационной  структуры Иркутского филиала  ОАО «Ростелеком»……………………………………....29

3.1. Основные выводы  по результатам анализа  организационной структуры ОАО «Ростелеком»…………………………………………………………29

3.2. Мероприятия по проектированию и совершенствованию организационной структуры управления филиала……………………………….…………32

3.3. Оценка эффективности мероприятий по проектированию и совершенствованию организационной структуры управления филиала………………..40

Заключение…………………………………………………………………..42

Список использованной литературы …………………………….……….44

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях производственные системы превращаются в многофакторные социально-экономические системы, в  которых осуществляются производственная, маркетинговая, воспитательная, информационная и другие виды деятельности коллектива. Все эти виды деятельности протекают в рамках любой социально-экономической системы, поэтому успех функционирования предприятия в значительной мере зависит от правильности построения всех видов деятельности, выделение из большого числа схожих функций и закрепление их за определенными звеньями. В свою очередь, каждое звено не может находиться как бы в подвешенном, независимом положении, то есть оно должно взаимодействовать с другими звеньями в рамках определенной организации, а зачастую координировать их деятельность. Таким образом, каждая социально-экономическая система должна иметь свою организационную структуру управления, которая будет представлять собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач, что будет соответствовать ее успешному функционированию [3, с. 48].

Целью данной работы является анализ организационной структуры  предприятия.

Объект исследования –  ОАО «Ростелеком».

Предмет исследования - анализ организационной структуры ОАО  «Ростелеком».

В данной работе целью является определение эффективной организационной структуры управления предприятием. На основе цели исследования в работе ставятся следующие задачи:

-изучение и анализ  мировой и отечественной практики  проектирования и совершенствования  организационной структуры управления  предприятием;

-проведение анализ хозяйственной  деятельности предприятия;

-рассмотрение и анализ  существующей организационной структуры  управления предприятием;

-выдвижение предложений  по совершенствованию организационной  структуры;

-расчет экономической  эффективности предлагаемых мероприятий.

В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы  выбрать структуру, которая лучше  всего отвечает целям и задачам  организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.

 

 

1. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПРОЕКТИРОВАНИЯ И

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРУКТУР

УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1. Организационная структура управления предприятием.    Понятие и виды

Организационная структура  – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели¹.

Организационная структура  определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Организации можно классифицировать по трем основным типам построения организационной структуры управления:

• линейно-функциональная;

• дивизиональная;

• матричная.

Линейно-функциональные схемы  организационных структур исторически  возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы (рисунок 1.1) являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, производство и т.д.

Рисунок 1.1 - Линейно-функциональная организационная структура

Анализ данной структуры  в показывает следующие преимущества:

-высокий уровень компетентности  специалистов и их квалификацию,

-данная форма эффективна  для выполнения отработанных  планов и действует при стабильной деятельности предприятия,

-позволяет легко управлять  подчиненными.

К числу слабостей автор  относит:

-не эффективность в  сложной ситуации на рынке,  ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу вверх,

-решения принимаются  на верхнем уровне, вследствие  чего теряется оперативность,

-слабая координация действий  функциональных подразделений,

-система продвижения  и вознаграждения базируется  на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.²

В поисках выхода из ситуации неэффективности деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональных структур (Дюпон, Дженерал моторс). В 60-70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения – крупного завода или группы предприятий – выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции.

Рисунок 1.2.  Принципиальная схема дивизиональной организации

В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

В известной мере недостатки дивизиональной системы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Матричная структура всегда является комбинацией двух организационных альтернатив – функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства является поддержание баланса между двумя структурами.

Сотрудники матричной  структуры имеют двойное подчинение как руководителю проектной группы, так и своим функциональным руководителям.

Такой подход обеспечивает – разработку инновационных технологий, оперативность, инициативу и т.д. Недостатки такой структуры – алчность, расходы, борьба за власть.

 

1.2. Проектирование организационной структуры управления предприятием

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Проектирование организационных  структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих  методов³:

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

г) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в  применении организационных форм и  механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих  подходах. Первый из них заключается  в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко формулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления. В том числе выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.