Текучесть кадров

Профессиональные  качества являются стержнем в любой  сфере деятельности, в особенности  в сфере управления. Понимая огромную значимость формирования корпуса профессионально-компетентных служащих, органы законодательной и исполнительной власти нашей страны, ученые и практики уделяют этой проблеме довольно пристальное внимание. Среди различных форм и направлений работы, способствующей повышению профессиональной компетентности государственных и муниципальных служащих, особое место занимают образовательная деятельность и самообразование.

 

1.2 Понятие и причины текучести кадров

 

Текучесть кадров – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.[1]

Виды  текучести кадров.

Можно выделить два вида текучести кадров - физическую и умственную.

• Физическая текучесть охватывает тех служащих, которые покидают организацию и уходят.

• Умственная текучесть кадров возникает у тех служащих, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда.

Служащие демонстрируют  пассивное сопротивление, они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они редко основательно работают в течение дня, делая лишь самое  необходимое, или хуже того, работая  недостаточно качественно. Успешные руководители умеют устанавливать хорошие, позитивные связи с другими. К ним дружески относятся их начальники, подчиненные и коллеги. Они знают, как ладить с другими, не забывая об интересах организации.

Они в полной мере сохраняют независимость, когда  общаются с другими по поводу принятия решений, приветствуют предложения, но не идут у них на поводу. Они уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Им редко приходится заставлять других работать.

У таких руководителей  есть представление о том, чего должно добиться предприятие или группа. Они придерживаются этого представления, умеют найти подходящие предложения у подчиненных и других людей и затем стимулировать их для реализации этих предложении. Такие руководители нанимают лучших профессионалов, каких они могут найти, и обычно дают им максимум свободы для выполнения своих обязанностей. Они устанавливают высокоэффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации.

Они помогают подчиненным  достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации, короче говоря, они культивируют особую, позитивную связь с организацией на протяжении длительного времени. четкое структурирование производственного процесса во времени и пространстве - привлечение работников при планировании работы, различных нововведений, режимов работы проведение серий семинаров-тренингов с руководителями среднего и низшего звена (по типу "мозгового штурма") по выявлению и решению проблем на производстве анализ кадрового состава отдельных подразделений по выявлению специальностей, которые необходимо провести через переобучение контроль.

За последние  годы в Российской Федерации была проделана исключительно большая  работа по становлению и развитию новой системы государственного и муниципального управления и самоуправления, по совершенствованию работы органов  власти и управления всех уровней. И, тем не менее, государственная власть и управление в нашей стране по сей день находятся в весьма сложном положении, выход из которого возможен только на путях резкого повышения эффективности деятельности органов государственной и муниципальной власти, кадровых работников государственной и муниципальной службы.

Основная причина  текучести — недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники.

Их можно  разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2)  личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).[5]

Отсюда, вполне закономерно следует второй блок причин: неясное представление работниками  органов государственного и муниципального управления круга своих полномочий (15%) и отсутствие достаточно подготовленных кадров (15%). В свою очередь, причины, низкого профессионализма государственных и муниципальных служащих исходят из-за незадействованности при подборе кадров даже тех немногих эффективных механизмов, которые предусмотрены Законами РФ «Об основах государственной службы в Российской Федерации» и «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации».[10]

Вот что конкретно  думают эксперты, отвечая на вопрос: «Какие существенные недостатки проявляются при подборе кадров на государственную и муниципальную службу»[11]

Распределение ответов дано в таблице 1.

Таблица 1

Распределение ответов

	Ответ	%
1	Протекционизм, выдвижение работников по принципам  личной преданности	35
2	Отсутствие серьезных конкурсов на замещение вакантных должностей	30
3	Некомпетентность  самих работников, которые занимаются вопросами подбора и воспитания кадров	17,5
4	Субъективизм  при оценке деловых и личностных качеств  работника	12.5
5	Недостаточное использование в этой работе демократических начал	2.5

 

В каждой из этих групп можно  выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность  работников. Обстоятельства, обусловливающие  текучесть кадров, могут быть полностью  управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации)неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя  на первые и вторые, можно существенно  снизить текучесть. Для этого применяются различные меры: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что  предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового. Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19–30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Основные и  главные причины ухода персонала  следующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;

2. несправедливая структура оплаты;

3. нестабильные заработки;

4. продолжительные или неудобные часы работы;

5. плохие условия труда;

6. деспотичное или неприятное руководство;

7. проблемы с проездом до места работы;

8. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

9. работа, в которой нет особой нужды;

10.  работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

11.  прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность организации). [5]

Существенно отличается интенсивность текучести в группах  работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии  происходит резкое снижение интенсивности  текучести. Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании.

 

1.3 Управление процессом текучести кадров

 

Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности  текучести кадров от социально-демографических  характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов. Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии. Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания  общего портрета увольняющихся  (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе  детей, общем и профессиональном  образовании, стаже, тарифном  разряде, инвалидности, заработанной  плате за последние несколько  месяцев);

2) для изучения  причин ухода, в качестве которых  могут выступать неиспользование  по специальности, неудовлетворенность  работой, условиями и режимом  труда, заработком, невозможность  учиться, плохие отношения с  администрацией и с коллегами,  рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям — ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому  значению можно представить в  частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную  поэтапную деятельность, осуществление  которой следует возложить непосредственно  на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

Рассмотрим  содержание каждого из этапов более  подробно.[5]

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, неполучению прибыли предприятием.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень  текучести кадров может быть вызван спецификой деятельности предприятия  либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет, и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.